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INHALT
Erhard Busek: Vorwort
Peter Noever: Zum Thema
Christian Reder: Arbeitskonzept
Aktuelle Positionen
Teil I: Sammlungspolitik
1. Die MAK-Sammlungen
2. MAK-Sammlungszugänge 1986-1990
2. 1. Struktur der Sammlungen und der Inventarisierung
2. 2. Zahl der Objektzugänge pro Sammlungsbereich
2. 3. Ausgaben für Objektankäufe
2. 4. Ankäufe, Geschenke, Verlassenschaften
2. 5. Kooperation mit Handel, Sammlern, Künstlern
2. 6. Struktur der Ankaufspreise
2. 7. Geschichte und Gegenwart: 18., 19., 20. Jahrhundert
2. 8. Geographische Strukturierung
2. 9. Signifikanz der gesammelten Objekte
3. Charakterisierung der Sammeltätigkeit von 1986-1990
3. 1. Inhaltliche Fragen
3. 2. Pragmatische Komponenten
3. 3. MAK-interne Intentionen
4. Zusammenhänge ,Neue Sammlungspolitik' / ,Neue Arbeitsstruktur'
5. Grundzüge einer neuen Sammlungspolitik
5. 1. Funktionswandel eines Museums für ,angewandte' Kunst
5. 2. Themenspektrum
5. 3. Konzept für eine Entscheidungssystematik
Teil Il: Arbeitsstruktur
1. Die MAK-Organisationsstruktur 1990
1. 1. Strukturanalyse
1. 2. MAK-interne Intentionen
2. Konzeption einer neuen Arbeitsstruktur
2. 1. Arbeitsbereiche und Leitungsfunktionen
2. 2. Funktionskonzept Sammlungen/Archive
2. 3. Funktionskonzept Verwaltung und Organisation
2. 4. Funktionskonzept Projektkoordination
2. 5. Modellvorschlag projektorientierte Organisation
 Teil
III: Zusammenfassung der Ergebnisse
Charakterisierung von SammIungspolitik und Arbeitsstruktur
Vorschläge zu Sammlungspolitik und Arbeitsstruktur
Teil IV: Anhang
1 MAK-Mitarbeiteraussagen als Ansatzpunkte
(Arbeitsstruktur/ Sammlungspolitik/Kommunikation)
2 MAK-Sammlungszugänge 1986-1990 (Angaben im Hauptinventar)
3 Literatur und verwendete Unterlagen
4 Biographische Angaben
Tabellen/Darstellungen
Teil 1. Sammlungspolitik
1: Herkunft und Schwerpunkte der MAK-Sammlungen
2: Die einzelnen MAK-Sammlungen
3: Sammlungsstruktur und Inventarisierungssystem
4: Zahl der Objektzugänge pro Sammlungsbereich 1986-1990
5: Quantitätsprofil pro Sammlungsbereich
6: Ausgaben für Objektankäufe 1986-1990
7: Neuzugänge und Budgets pro Sammlungsbereich
8: Budgetanteilsprofil pro Sammlungsbereich
9: Quantitativer Zuwachs pro Sammlungsbereich
10: Ankäufe, Geschenke, Verlassenschaften 1986-1990
11: Profil entgeltlicher und unentgeltlicher Errwerbungen
12: Ankäufe, Geschenke, Verlassenschaften. Nach Sammlungsbereichen
13: Inventarisierung von altem Bestand
14: Herkunft der Objekte (Handel/Sammler/Künstler)
15: Herkunftsprofil nach Bezugsquellen. Zahl der Objekte
16: Herkunftsprofil nach Bezugsquellen. Budgetanteile
17: Struktur der Ankaufspreise
18: Ankaufsprofil nach Preisgruppen
19: Sammlungsprofil nach Preisgruppen
20: Herkunftsprofil nach Entstehungszeit
21: Objektzugänge 1986-1990 nach Entstehungszeit
22: Objektzugänge aus der Zeit von 1945-1970 und 1970-1990
23: Geographisches Herkunftsprofil
24: Geographische Strukturierung der Neuzugänge
25: Signifikante, 1986-1990 erworbene Objektgruppen
26: Budgetsystem: Planung und Realität
27: Aufgabenfelder des MAK und der Hochschule für angewandte
Kunst
28: Studienrichtungen 'Angewandte Kunst'
29: Spektrum des Bereichs ,Bildende Kunst' (Meinungsumfrage)
30: Vergleichende Themengliederung Museen und Hochschulen
für angewandte Kunst
31: Abgeschlossene und 'offene' Sammlungsbereiche
32: Konzept für eine Neuordnung der Inventarisierung
33: Abgrenzung und Kooperation
34: Entscheidungssystematik I: ldentitätselemente
35: Entscheidungssystematik II: Intensitätsschwerpunkte
36: Entscheidungssystematik III: Planungsvarianten
37: Maximalvariante
38: Konzept für Sammlungsprioritäten
39: Strategievarianten
Teil II: Arbeitsstruktur
40: MAK-Organisationsstruktur I (Ist-Zustand)
41: Kommunikations-Grafik
42: MAK-Organisationsstruktur II (Ist-Zustand)
43: MAK-Organisationsstruktur III (Ist-Zustand/interimistisch)
44: Organisationsvergleiche
45: Arbeitsbereiche und Leitungsfunktionen
46: Organisationsaufbau Sammlungen und Archive
47: Arbeitsschwerpunkte Sammlungsbereich
48: Organisationsaufbau Verwaltung und Organisation
49: Organisationsaufbau Projektkoordination
50: 'Funktions-Logik' I
51: 'Funktions-Logik' II
52: Modellvorschlag: Projektorientierte Organisation
Teil III: Zusammenfassung
53: Ausgabenstruktur der Bundesmuseen
oben 
Christian Reder
MAK: Neue Sammlungspoilitik und neue Arbeitsstruktur.
ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE
Aus den vorliegenden Analysen sind Konzeptionsgrundlagen
und Varianten abgeleitet worden, die den Charakter eines pragmatischen
'Handbuches' für die Weiterarbeit an der Neuorientierung des
MAK, des Österreichischen Museums für angewandte Kunst, haben.
In bezug auf das engere Thema 'Neue Sammlungspolitik und neue
Arbeitsstruktur' können zusammenfassend folgende Feststellungen
und Vorschläge als besonders relevant hervorgehoben werden:
CHARAKTERISIERUNG VON SAMMLUNGSPOLITIK UND ARBEITSSTRUKTUR
(1) Die Sammlungspolitik - bisher kein Thema
In jährlichen Ankaufsbudgets, die im MAK im Normalfall dem
einer mittleren Ausstellung entsprechen (öS 2,5.- 3 Mio.),
drückt sich aus, daß primär Bestände verwaltet werden und
ihre signifikante Erweiterung einen relativ geringen Stellenwert
hat. In diesem Sinn ist auch das Thema, was die Österreichischen
Bundesmuseen sammeln bzw. sammeln sollten, im Rahmen der Reformdiskussionen
von nachrangiger Bedeutung geblieben, obwohl für den Ausbau
der Sammlungen der Bundesmuseen rd. öS 30 Mio. jährlich aufgewendet
werden (ca. 7 % der Gesamtausgaben).
(2) Heterogene Bestände - latente inhaltliche Probleme
Das MAK steht wegen seines völlig heterogenen Bestandes,
der weltberühmte Teilbereiche genauso umfaßt (Teppiche, japanische
Farbholzschnitte, Ornamentstichsammlung, liturgische Gewänder,
bibliophile Kostbarkeiten) wie industrielles Vorbildmaterial
des Historismus (von Möbelbeschlägen, Bronzeschmuckmustern
bis zu Spitzen oder Bucheinbänden), darunter vieles, das als
'Kunstgewerbe' und anderswo nicht Dazupassendes seinen Weg
ins Museum gefunden hat, vor latenten inhaltlichen Problemen.
In größerem Umfang selbst gesammelt wurde immer nur phasenweise.
Die Frage nach einer neuen Sammlungspolitik läßt sich daher
auch als generelle Frage nach einer Sammlungspolitik schlechthin
stellen.
(3) Unbekannte Sammlung - völlig unzureichende Inventarisierung
Es ist nicht einmal annähernd bekannt, wie viele Objekte
im MAK verwahrt werden. Nach vorsichtiger Kustodenschätzung
wird eine Zahl zwischen 200.000 und 300.000 für plausibel
gehalten (die rd. 40.000 Inventarnummern haben wegen Gruppen-Inventarisierung
diesbezüglich kaum Aussagekraft). Über Jahrzehnte hinweg ist
das Museum personell nicht in der Lage gewesen, diesbezüglich
einen Normalzustand zu schaffen. Kulturpolitisch stellt sich
dabei die Frage, mit welchen Argumenten die gleichsam aristokratisch-privat-schlampige
Inventarführung (vor dem Hintergrund eines Vermögens, dessen
Wert man gar nicht genau zu kennen braucht) als Antwort auf
die Ideologie von den unschätzbaren Werten der Bestände öffentlicher
Museen noch weiter aufrechterhalten werden kann. Würde es
sich dabei nicht um ,imaginäre' künstlerische, kunstgewerbliche
Objekte handeln, sondern schlicht um ‚übliche' Wertgegenstände,
etwa Münzen oder gar Goldbarren, wäre das prolongierte Akzeptieren
einer solchen Situation schlicht undenkbar. Im Museum selbst
wiederum muß jede Sammeltätigkeit letztlich fragwürdig bleiben,
solange nicht konsequent bekannt ist, was eigentlich durch
Neuerwerbungen ergänzt und erweitert wird.
(4) Sammlungsankäufe: Knapp öS 3 Mio. pro Jahr
Von 1986 bis 1990 sind 820 Objekte (Ankäufe und Geschenke)
im Hauptinventar neu als Zugänge vermerkt worden. Dafür wurde
ein Betrag von rd. öS 14,4 Mio. aufgewendet. Diese Sammeltätigkeit
ist unter verschiedenen Gesichtspunkten analysiert worden.
Denkmodell dabei war es, mit Blick auf Quantitäten Strukturen
aufzuzeigen, die dem Blick auf Qualitäten als Orientierungsrahmen
dienen können.
(5) 2 bis 4 Neuzugänge pro Woche (Käufe + Geschenke)
Die Zahl der Objekzugänge, als Indikator für Haltungen, die
sich in der Häufigkeit bestimmte Sparten betreffende Kauf-
und Schenkungsakte ausdrücken, ergibt zwei deutlich voneinander
getrennte Kategorien. Stückmäßig eher viel gesammelt wurde,
und zwar ziemlich gleichmäßig verteilt, im Bereich Möbel,
Kunstblätter, Textil, Metall (Schmuck). Relativ marginal sind
die Quantitäten in allen anderen Bereichen (wobei vor allem
für ,Glas und Keramik' ausdrücklich Wert auf die Feststellung
gelegt wird, daß der beabsichtigte Ausbau durch die konträre
Politik der Direktion verhindert worden ist). Insgesamt hat
sich - als Anzeichen einer angestrebten ‚Neuorientierung'
- die Zahl der Neuzugänge in den letzten drei Jahren gegenüber
früher etwa halbiert.
(6) Budgetschwerpunkt: Möbel + Gegenwartskunst, Rest
unerheblich, gestreut
Die Budgetanteile, als Indikator für die finanzielle Gewichtung
einzelner Bereiche, ergeben ein teilweise davon abweichendes
Bild. Die mit Abstand höchsten Mittel wurden für die Bereiche
Möbel (47%); ohne Sonderfall des mit öS 3,6 Mio. dotierten
Ankaufs der Bugholzmöbelsammlung Vegesack: rd. 22%) und Gegenwartskunst
(33%) ausgegeben, wobei für letzteren als Kustode der Direktor
zuständig ist. Die restlichen Sammlungen folgen, mit markant-deutlichem
Abstand und vergleichsweise marginalen, aber fast gleich verteilten
Beträgen zwischen öS 50.000,- und öS 150.000,- pro Jahr, was
Anteilen an den Ankaufsausgaben von 0% bis 6% entspricht.
Vielfach wird über längere Zeit überhaupt nichts angekauft.
Es ergibt sich der Eindruck, daß bestenfalls für einzelne
,Fundstücke', für hereinkommende Angebote und spezielle Gelegenheiten
Mittel bereitgestellt werden.
(7) Kein Ankaufsbudget - keine Planungsgrundlagen
Da Sammlungsankäufe gemeinsam mit den Anlagen (UT 3) budgetiert
werden, existiert zwar eine gewisse Flexibilität, andererseits
werden dadurch die Sammlungsausgaben nicht kontinuierlich
sichtbar, was gezielte Vorgehensweisen und strukturelle Überlegungen
zur Sammlungspolitik gravierend behindert. Die Zuweisungen
‚Anlagen' betreffend überschreiten die Voranschläge in der
Regel um mehr als das Doppelte. Für das MAK ist das zwar als
deutlicher Erfolg zu werten; zugleich zeigt sich aber darin,
auf welch unsicherer, von Einzelbewilligungen und Sonderdotationen
abhängiger Basis die Sammlungspolitik nur betrieben werden
kann.
(8) Fragwürdige Komplettierungsvorstellungen
Da die Relation von Gesamtbestand und Neuzugängen nicht
bloß als Zahlenspiel, sondern auch als ‚Ergänzungs- und Erneuerungsquote'
aufgefaßt werden kann, ist deren Schätzung versucht worden.
Größenordnungsmäßig beträgt sie 0,05 Prozent im Jahr. Bei
derzeitigem Sammlungszuwachs wären demnach für die bestehenden
MAK-Sammlungen grob 2.000 Jahre an Sammlungstätigkeit einzusetzen.
Komplettierungsvorstellungen erweisen sich angesichts dessen
als höchst fragwürdig.
(9) Relation Ankäufe - Geschenke: 50 : 50
Markant ist, daß die Neuzugänge - ihrer Zahl nach - etwa
zur Hälfte Ankäufe und zur anderen Hälfte Geschenke und Verlassenschaften
sind. Ausgesprochen von Ankäufen geprägt sind nur die Bereiche
Gegenwartskunst und (mit stark abnehmender Intensität) Glas.
Werden diese Relationen als Indikator dafür gesehen, wie stark
die Neuzugänge von eigenständigen Ankaufsentscheidungen geprägt
sind, in welchem Umfang das MAK auf Geschenke angewiesen bzw.
wie attraktiv es für Stifter ist und wie intensiv um sie geworben
wird, dann brauchen zugehörige Rahmenvorstellungen einen entsprechenden
Stellenwert.
(10) Konventionelle, etablierte Bezugsquellen (Schwerpunkt
Wien)
Bei den Bezugsquellen, die u. a. als Indikator dafür aufzufassen
sind, wie früh sich ein Museum in die Zirkulation von Objekten
einschaltet, dominieren im MAK budgetär Ankäufe bei Künstlern/Gestaltern
(39%), vor allem weil im entsprechend dotierten Bereich Gegenwartskunst
eine solche Politik vertreten wird, gefolgt von Händlern (31
%) und privaten Sammlern (16%; ohne Sammlung Vegesack). Auf
die Objektanzahl bezogen (Ankäufe und Geschenke), dominieren
private Sammler und Händler. In den meisten Bereichen spielt
also der Direktbezug bei ,Produzenten' und damit die unmittelbare
Auseinandersetzung mit Zeitgenössischem kaum eine Rolle. Die
Vorgehensweise ist durchwegs höchst ,konventionell', bevorzugt
wird bei renommierten Wiener Galerien, Antiquitätenhändlern
und Antiquaren gekauft.
(11) ‚Kleinteiliges' Sammeln, unterhalb des ministeriellen
Genehmigungslimits
Auf Preisebenen bezogen, ist festzustellen, daß rd. 80 Prozent
der Ankäufe unterhalb des Limits, ab dem ministerielle Genehmigungen
eingeholt werden müssen (öS 50.000,-; früher öS 30.000,-),
stattfinden. Nur in etwa 70 Fällen ist zu höheren Preisen
angekauft worden, dreimal davon um Beträge von öS 500.000,-
bis öS 650.000,-, und zwar mit dem klaren Schwerpunkt Gegenwartskunst
und Möbel. Die sich darin erneut ausdrückende eher kleinteilige
Streuung in allen anderen Bereichen ist angesichts von Preisentwicklungen
auf den verschiedenen Spezialgebieten, von ,Museumswürdigkeit'
und Aufgabeninterpretation vorwiegend einer gewissen internen
‚Automatik' zuzuschreiben. Daß nach oben hin unausgesprochene
Limits bestehen, ist angesichts der Kunstmarktrealität eine
fragwürdige Beschränkung.
(12) Passivität gegenüber Wertentwicklungen und zugehörigen
Investitionen
Symptomatisch für das vage tabuisierte Spannungsfeld Markt-Museum
ist die Tatsache, daß sich nach erfolgten Ankaufsentscheidungen
letztlich niemand mehr darum zu kümmern braucht, ob ,vernünftig',
‚gut' oder ,günstig' eingekauft worden ist, weil ja Verkäufe
- als Bewertungsbeweis - nicht zur Debatte stehen, weil systematisch
erfaßte Preisentwicklungen kein Bestandteil der Entscheidungsfindung
sind und nicht einmal konsequent inventarisiert wird. Das
Bild vom ,romantischen' Sammler und Liebhaber, der sich nie
von etwas trennen würde, dem Preisentwicklungen völlig egal
sind, weil es ihm um das Objekt, um das Kunstwerk geht, läßt
sich so aufrechterhalten und möglicherweise auf den Museumsbesucher
übertragen. Nachteil dabei ist, daß in einer durchökonomisierten
Welt damit weder die Pflege und Bewahrung solcher Werte noch
deren Zuwächse und Ergänzungen als investitionen bzw. Betriebskosten
betrachtet werden. Zu solche Nachteile ausgleichenden Mechanismen
würden eingegrenzte, periodisch zu ‚bilanzierende' Sammlungspublikationen
zählen oder eben Bestandskataloge, Sammlungspublikationen,
Austellungen.
(13) Neue Sammlungsakzente: ‚Grenzbereiche', Re-Importe
Wenn im MAK also mit einem Ankaufsbudget von öS 2-3 Mio.
pro Jahr sowohl durch signifikante Einzelobjekte und neue
Sammlungsgebiete (Gegenwartskunst, ein sich auf Informationen
beschränkendes Design-Archiv) als auch durch eine traditionelle,
kleinteilige Ergänzung der bestehenden Sammlungen eine Linie
durchgesetzt werden soll, so muß dies defacto als unrealisierbares
Vorhaben angesehen werden. Es sei denn, es gelingt, deutlichere
Entwicklungsrichtungen argumentierbar zu machen. Ansätze dazu
sind zweifellos gegeben, denn trotz dieser Realität konnten
Sammlungsakzente gesetzt werden, indem einerseits Grenzbereiche
von Kunst, angewandter Kunst , Architektur und Design zum
Thema gemacht worden sind, andererseits die Thonet-Tradition
durch (späte!) Re-Importe wieder stärkere Verankerung gefunden
hat.
(14) Generell: Wien-Bezug und Jahrhundertwende
Resümierend kann festgestellt werden, daß sich, bezogen auf
die Menge der Neuzugänge, in erster Linie einige wenige durchgehende
Sammlungsintentionen manifestieren:
- die Eingrenzung auf Kunstgewerbe
- ein starker Wien-Bezug (70 % der Neuzugänge)
- ein Abdecken der Zeitspanne vom Ende des 18. Jahrhunderts
bis - und das nur
- Relativ dominant ist die Ausrichtung auf Jahrhundertwende
und Jugendstil (50 % der Neuzugänge stammen aus der Zeit
der Monarchie)
(15) Eher zufällige internationale Bezüge
Sehr zufällig wirkt, was an internationalen Bezügen der
Sammlung zugute kommt (Dienstreisen im Zuge des Leihverkehrs,
punktuelle Einzelkontakte).
(16) Passivität Zeitgenössischem gegenüber
Zeitgenössisches (22% der Neuzugänge; Entstehungs zeit nach
1970) und wichtige bzw. wenig erforschte Phasen und Aspekte
des 2o. Jahrhunderts spielen eine erstaunlich geringe Rolle.
(17) Reaktion auf Gelegenheiten
Einerseits wird (und kann) also nicht ‚richtig' gesammelt
(werden), wegen der inhaltlich generell verfahrenen, desperaten
Situation, andererseits kommt es - etwas pol emisch ausgedrückt
- zu einem ,Warenhaus für alles'- Charakter, im Sinne eines
gehobenen Flohmarktniveaus, ergänzt um ,Kunstgalerie'-Ansätze.
Die alten Bestände sind die Basis der überlieferten Reputation
des Hauses; Neuzugänge haben dazu seit Jahrzehnten kaum etwas
beitragen können. Die zuletzt bestärkte internationale Aufmerksamkeit
für das MAK basiert in erster Linie auf den Ausstellungen
und den kunstorientierten Aktivitäten; also weder auf dem
angestammten Kunstgewerbe- noch auf neu gefassten ,Kunst und
Industrie'-Aspekten. Wie das Sammeln demgegenüber die notwendige
kulturpolitische Aufwertung erfahren könnte, dürfte auch davon
abhängen, ob überzeugende Konzeptionen öffentlich thematisiert
werden.
(18) Interne Budgetverteilung als Motivationselement
In den geringen, letztlich doch als Quasi-Dotation der meisten
Sammlungen wirksam werdenden Budgetanteilen kann streng genommen
bloß ein gewisser Motivationsbeitrag für die Kustoden und
Kustodinnen gesehen werden, damit sie gewisse Ergänzungsankäufe
tätigen können.
(19) Kunstgewerbe als Identitätsproblem
Insgesamt erzeugen das thematische Feld von Kunst, angewandter
Kunst, ‚Objekten' und ‚normalen' Produkte, die Konzentration
auf eine Zeitspanne von 200 Jahren, der Anspruch des Wien-Bezugs
mit internationalem Kontext, ein durch materialorientierte
Sammlungen begünstigtes Zellendenken, aber auch die generellen
Identitätsschwierigkeiten von Kunstgewerbemuseen, unter denen
sich keine Vorbilder ausmachen lassen, eine Bandbreite von
Problemstellungen, die eine konsequente Neuorientierung intern
vielfach als unmöglich erscheinen lassen.
(20) Chance zum Neubeginn: Renoviertes Haus, neuer Tiefspeicher
Dennoch hat sich in den Mitarbeitergesprächen eine Konsolidierung
und verbindlichere Neuorientierung als der zentraler Punkt
herausgestellt. Die Besiedlung des renovierten Hauses und
der Transfer der nicht ausgestellten Bestände in die neuen
Tiefspeicher-Depots bietet sich dafür unmittelbar als zu ergreifende
Chance an. Ergänzende, dieser Zusammenfassung zugehörige Feststellungen,
insgesamt 60, hier nur teilweise angesprochene Punkte sind
im Abschnitt 3, Charakterisierung der Sammeltätigkeit, enthalten.
(21) Bisher nie grundlegende Weiterentwicklung der Arbeitsstruktur
Daß in der Arbeitsstruktur, dem zweiten Schwerpunkt dieser
Studie, die drei primären Aufgabenfelder - Sammlungen, Verwaltungsbereich,
Ausstellungsorganisation (und Assistenzfunktionen der Direktion)
- nur in sehr aufgesplitterter Weise verankert sind, ist auf
,historisches' Wachstum mit bloß additiver, punktueller Organisationsentwicklung
zurückzuführen.
(22)Ungegliederte zweite Ebene, kein Mittelbau
Ein gravierender Mangel dieses Organisationsaufbaues ist
die kaum hand habbare Anzahl von 15 direkt der Direktion unterstellten
Bereichen, darunter die 8 Sammlungen. Das hat ausgesprochen
zentralistische, schwer handhabbare Kommunikationsintensitäten
zur Folge, da von den rd. 85 Mitarbeitern annähernd 20 Prozent
die zweite Ebene unterhalb der Direktion bilden, ohne daß
es zusätzlich einen differenzierten ‚Mittelbau' gibt. Eine
konsequente Delegation von Arbeitsinhalten ist dadurch praktisch
unmöglich. Markant ist, daß die Neuzugänge - ihrer Zahl nach
- etwa zur Hälfte Ankäufe und zur anderen Hälfte Geschenke
und Verlassenschaften sind. Ausgesprochen von Ankäufen geprägt
sind nur die Bereiche Gegenwartskunst und (mit stark abnehmender
Intensität) Glas. Werden diese Relationen als Indikator dafür
gesehen, wie stark die Neuzugänge von eigenständigen Ankaufsentscheidungen
geprägt sind, in weichem Umfang das MAK auf Geschenke angewiesen
bzw. wie attraktiv es für Stifter ist und wie intensiv um
sie geworben wird, dann brauchen zugehörige Rahmenvorstellungen
einen entsprechenden Stellenwert.
(23) Arbeitsprinzip: ‚Einzelzellen', additive Anordnung
neuer Funktionen
Zu viele Arbeitsbereiche gelten de facto als ,Abteilungen',
ohne die zugehörigen Voraussetzungen für Leitungsfunktionen
zu erfüllen (entsprechende Zahl zugeordneter Mitarbeiter,
Budget- und Personalkompetenzen). Es überwiegen Ein- bis Zwei-Personenbereiche,
die im Sinn von ‚Zellen' agieren, was eine übergreifende Kooperation
und Gruppenarbeit erschweren muß. Offensichtlich besteht die
Tendenz, für die erweiterten Aufgaben des Museums neue Funktionen
in additiver Weise auf der zweiten Ebene einzurichten, weil
im traditionellen Schema für andere Lösungen wenig Spielraum
besteht.
(24) Keine ‚betriebliche' Infrastruktur (Personal-, Budgetagenden
etc.)
Rund 2/3 der MAK-Mitarbeiter gehören zum Bereich ‚Verwaltung
und Organisation', dessen Struktur und Arbeitsweise ein weiteres
Kernproblem der Aufgabenbewältigung darstellt. Ohne seine
markante Aufwertung und Neuorientierung - auch was die Leitungsposition
betrifft - bleiben Entwicklungen in Richtung ,mehr Autonomie'
ohne Basis. Abgesehen von der, noch nicht durch die angekündigten
‚flankierenden' Maßnahmen abgesicherten, den Museumsbetrieb
personell und budgetär spaltenden Teilrechtsfähigkeit, sind
wesentlich stärkere Museumskompetenzen bei den betrieblichen
Grundkomponenten Personal und Budget notwendig. Gerade im
sensiblen vom starren Gesamtschema dominierten Personalsektor
müßte eine markante Flexibilisierung erreicht werden.
(25) Zusammenhang: Neue Sammlungspolitik - neue Arbeitsstruktur
Isolierte Einzelmaßnahmen, wie sie unter dem Zwang der Verhältnisse
bisher kaum anders möglich sind, können zu keinem Funktionsmodell
führen, das im MAK eine ausbaufähige Arbeitsgrundlage bildet.
Erst umfassendere Rahmenvorstellungen über anzustrebende Arbeitsstrukturen
- mit gegebenenfalls analoger Verwendbarkeit in anderen Bundesmuseen
- können Entwicklungen bestärken, die in Museen tatsächlich
mehr Autonomie' und Eigenverantwortlichkeit, also eine Neuorientierung
des gewohnten Verwaltungshandelns, strukturell in einer flexibel
differenzierbaren Weise unterstützen. Auch eine ‚Neue Sammlungspolitik'
hängt, wenn sie nicht wiederum zur Kette isolierter Einzelentscheidungen
werden soll, aufs engste mit künftigen Arbeits- und Entscheidungsstrukturen
innerhalb des Museums und auf übergeordneten ministeriellen
Ebenen zusammen.
VORSCHLÄGE ZU SAMMLUNGSPOLITIK UND ARBEITSSTRUKTUR
(1) Arbeitsstruktur für Realisierungsschritte
Es ist ein Procedere festzulegen, wie die MAK-interne Kooperation
bei der angestrebten Präzisierung eines diese Studie auswertenden
Reformprojektes ablaufen soll (Projektgruppe, Projektleitung,
Ministeriumskontakte, Arbeitsschritte, Terminpläne, Funktionsbeschreibungen,
Geschäftsordnung).
(2) MAK-interne Grundsatzentscheidungen
Der Verknüpfung von Sammlungspolitik und Arbeitsstruktur
ist durch arbeitsorganisatorische und personelle Entscheidungen,
die im autonomen MAK-Bereich möglich sind, Rechnung zu tragen
(Bereichsgliederung, neue Stellvertretungsregelung, Besetzungsfragen
etc.). Für darüber hinausgehende Maßnahmen sind Initiativen
zu setzen, die eine Entwicklung in die angestrebte Richtung
greifbar machen.
(3) Inhaltliche Präzisierung/Varianten
Es dürfte zweckmäßig sein, im Rahmen eines solchen Folgeprojektes
die bewußt ‚pragmatischen' Intentionen dieser Studie um inhaltliche
Ideenfindungsprozesse zum Thema Kunst, angewandte Kunst, ‚Objekte',
‚normale' Produkte, Spezialsparten des MAK zu erweitern bzw.
sie dadurch fortzusetzen (Expertengespräche, Künstlergespräche,
Projektgruppen, essayistische Textaufträge, Ideen-Papiere,
Stellungnahmen zu bestimmten Schwerpunkten, Publikationsreihe).
Damit könnte das MAK auch seine Funktion in der internationalen
Museumsdiskussion bezüglich der Fragwürdigkeiten von Kunstgewerbemuseen
und einer Ausgestaltung sich verändernder Museumstypen weiter
ausbauen.
(4) Korrelation: Inhalte/Sammlungspolitik/Arbeitsstruktur
Priorität haben konzentrierte Bemühungen um eine ,Normalisierung'
der betrieblichen Situation. Eine ‚neue', ‚andere' Sammlungspolitik
kann nicht getrennt von einer neuen Arbeitsstruktur und zu
verbessernden Arbeitsbedingungen gesehen werden. Zentrale
Detailaussagen für die konzeptionelle Weiterarbeit sind, abgesehen
von auszuwertenden Analysen, in den die Hauptkapitel ‚Sammlungspolitik'
und ‚Arbeitsstruktur' abschließenden 17 Tabellen zusammengefaßt:
(31) bis (39) und (45) bis (52).
(5) Objekte - Informationen - Ausstellungen
Die dort detaillierten Grundgedanken einer - auf Inhalte
zurückwirkenden - neuen Arbeitsstruktur gehen von folgenden
Prämissen aus:
- Betonung von drei Prioritäten: Sammlungen (Objekte) -
Archivfunktionen (Informationen) - Ausstellungen.
- Denkmodell ist die Annäherung von Objekt- und Informationsbereichen
und die markante Aufwertung von Archivfunktionen
- Existenz einer MAK-Sammlung, die mehrschichtig-übergreifend
untergliedert und vernetzt bearbeitet, ausgewertet und erweitert
wird
- Konsequente Trennung von ‚Daueraufgaben' und ‚Projekten'
- Projektorientierung der Gesamtorganisation
- Ggf. Neugliederung, Umgruppierung, Erweiterung der Sammlungsstruktur
und der Sammlungsschwerpunkte im Zuge von Aufarbeitungs-
und Forschungsprogrammen.
(6) Projektorlentiertes Arbeiten/ leistungsfähige Infrastruktur
Im Zentrum solcher Reorganisationsvorstellungen steht das
Konzept einer betont projektorientierten Arbeitsweise, für
die schrittweise die strukturellen Voraussetzungen zu realisieren
sind:
- Schaffung eines kompakten Bereiches ‚Sammlung und Archive'
unter einer Leitung, in dem Kustoden primär projektbezogen,
als wissenschaftliche Referenten arbeiten und nicht als
(mangels Mitarbeitern und planbarer Budgets) fiktive Abteilungs-
bzw. Sammlungsleiter oder bloße ,Verwalter'
- Entwicklung des Verwaltungsbereiches zu leistungsfähigen
‚Zentralen Diensten', die für ein Funktionieren des Normalbetriebes
sorgen und dafür wesentlich gestärkte Aufgaben im Personalbereich
(Personalverwaltung) und Budgetbereich (Rechnungswesen,
Budgetplanung, Budgetkontrolle) brauchen
- Kompaktere Struktur für die existierenden Stabs- und
Projektfunktionen durch Einrichtung einer Projektkoordination'
- Klarere Gliederung der internen Kommunikationswege durch
ein überschaubares Leitungsteam mit transparent abgegrenzten
Verantwortungsbereichen.
(7) Modellvorstellung/Akzeptanz/Entwicklungsrahmen
Manche Elemente dieser Konzeption werden angesichts der
restriktiven Bedingungen erst längerfristig realisierbar sein;
entscheidend ist, daß die prinzipiell in die richtige Richtung
weisenden kulturpolitischen Ankündigungen über,mehr Autonomie'
der Museen mit adäquaten betrieblichen Modellvorstellungen
verknüpft und in geeigneten Etappen umgesetzt werden.
(8) Generalinventur/ neues Inventarisierungssystem
Als einer der ersten Schritte für eine Konsolidierung im
Sinne einer verantwortlichen Betriebsführung ist eine Generalinventur
notwendig. Die zwischen MAK und Bundesministerium begonnenen
Kontakte darüber sollten in ein zügig realisierbares Konzept
münden, das die Übersiedlung der Bestände in die neuen Tiefspeicher-Depots
als Anlaß nimmt. Durch ein systematisches Nachinventarisieren,
Ausbuchen nicht mehr existenter Objekte (Kriegsverluste etc.)
und ein ausbaufähiges Inventarisierungssystem (Personal Computer)
sind endlich Grundlagen der zentralen Museumsaufgabe - des
Sammelns und des Bearbeitens der Sammlungen - zu schaffen,
damit die betriebliche und wissenschaftliche Organisation
nach einer solchen Bereinigung nicht mehr davon belastet ist.
(9) Neue Sammlungslogistik
Für die Reform der Inventarisierung sind Ansätze entwickelt
worden. In weiterer Folge ist dazu die Erstellung eines Detailkonzeptes
notwendig, mit folgenden Schwerpunkten: Neugliederung der
Inventarbereiche, Zusammenfassung bzw. Differenzierung von
Fachinventaren (z. B. Metall), Wiederherstellung zusammengehöriger
Einheiten, Integration der Kunstblättersammlung in das Hauptinventar,
Neuregelung der Verantwortlichkeiten für die Inventarführung,
für die einzelnen Fachinventare, für die Depotverwaltung.
Grundsätzlich sollte es für jedes Sammelobjekt einen primär
Zuständigen geben. Eine Systematik dabei wird die Präzisierung
inhaltlicher Vorstellungen herausfordern.
(10) Überwindung der Zellen-Struktur/Technologieeinsatz
Mit einem Personal-Computer-System könnten Basisinformationen
und Verknüpfungen in mehrfach verwertbarer Weise erfasst werden;
dadurch ließe sich - unter voller Wahrung von Primär-Verantwortlichkeiten
- die einengende Systematik der Fachinventare und der zugehörigen
zellenhaften Sammlungsgliederung überwinden und die Zugänglichkeit
und Verwertbarkeit der einschlägigen Informationen markant
verbessern (ggf. inkl. digitalisierter Bilddokumentation)
(11) Abgeschlossene Sammlungen
Die Arbeit an diesen Grundlagen einer neu zu überdenkenden
Sammlungspolitik kann unmittelbar mit deren inhaltlicher Neubestimmung
verknüpft werden. Wichtige Vorfragen dazu, zu denen in dieser
Studie Konzeptionsansätze enthalten sind, betreffen die Entscheidung
darüber, was tendenziell nicht mehr gesammelt werden soll,
damit Energien (und Geldmittel) gezielter eingesetzt werden.
Dabei ist nicht zwingend das Gedankengebäude, was anstelle
dessen zu betonen ist, der wichtige Punkt, sondern eine anpassbare
Kette temporärer Schwerpunkte und Spezialisierungen, für die
relativ detaillierte Entscheidungskriterien erarbeitet worden
sind.
(12) Aufwertung von Archivfunktionen und Informationssammlungen
Eine Sammlungspolitik des MAK ad hoc auf Offensive umzustellen,
ist dabei also nicht das Thema. Im Gegenteil: Genereller Ansatzpunkt
muß immer wieder die Fragestellung sein, was ein staatliches
Museum heute und künftig anders, besser, profilierter, gründlicher
machen könnte (oder sollte), als eine in keine vergleichbaren
öffentlichen Verpflichtungen eingebundene Institution. Die
Chancen liegen in einem differenzierten, sensitiven, flexiblen
Agieren. Denkmodell: ‚projektorientiertes' Sammeln, mit Bezug
zu Themenfeldern, Forschungsvorhaben, Ausstellungen (und Procedere
für Ausnahmen, für die Wahrnehmung von Gelegenheiten). Neue
Gewichtungen zugunsten von Informationssammlungen und Archivfunktionen
sollten eine hohe Priorität haben. Objekte - Informationen
- Ausstellungen sind ein plausibles Muster für die Neuordnung
von Inhalts- und Arbeitszusammenhängen.
(13) MAK-spezifische Entscheidungssystematik
Die zugehörigen Darstellungen einer Entscheidungssystematik
sind Material für die Weiterarbeit. Stichworte dazu: befristeter
oder genereller Sammlungsstopp in bestimmten Gebieten, Gegenwartsbezug
verschiedener Intensität, befristete Konzentration auf bestimmte
Fachbereiche/Themen/Programme/internationale Bezüge; Betonung/Ausbau
von Stärken, Eliminierung bestimmter Schwächen, Akzeptierung
von Schwachstellen, systematische, längerfristige Bemühungen
um die Übernahme interessanter Objekt- und Informationssammlungen,
Pionierrolle bei bestimmten Archivfunktionen.
(14) Künstlerisch-gestalterische Kontinuitäten bestärken
Ein anderer wichtiger Grundsatz: das MAK als ‚Knotenpunkt'
innerhalb von Strukturen, die Kontinuitäten bei künstlerisch-gestalterischen
Leistungen bestärken sollen (als Veranstalter, Sammler von
Objekten und Informationen, als Aussteller, Auftraggeber,
Herausgeber von Publikationen).
(15) Neuinterpretation öffentlicher Aufgaben
Dazu gehört die Priorität für ein Samrneln, das kulturpolitisch
wichtige Funktionen erfüllt, die außer einem staatlichen Museum
kaum wer wahrnimmt, die noch keinen Markt haben (z. B. bestimmte
Nachlässe, Modelle, Prototypen, Dokumente, Produktionsunterlagen,
Vergängliches, unrealisierte Projekte).
(16) Angewandte' Kunst?
Weiters gehören dazu permanente Initiativen zum Thema Kunst/,angewandte'
Kunst, zum Thema ‚Objekte' und ‚normale' Produkte, zu noch
unbestimmten Zwischenbereichen (für die sich oft niemand zuständig
fühlt), zu geistig-gestalterischen Leistungen in einem weiten,
interdisziplinären Sinn (als Interpretation des Anwendbaren
und Nichtanwendbaren).
(17) Planungsraster - Prioritäten
Inwieweit die Darstellung quantitativer Strukturen der vorliegenden
Analysen durch Kriterien einer neuen Sammlungspolitik beantwortet
wird, ist in internen Diskussionsprozessen zu klären (Rahmenvorstellungen
über Quantität der Neuzugänge, über Budgetschwerpunkte, über
die Relation von Ankäufen und Geschenken, über Bedingungen
für Geschenke, etwa Bearbeitungsbudgets; über Bezugsquellen,
wie Händler, private Sammler, Künstler/ Gestalter, Auktionen,
Importe; über Preisebenen, über mögliche Großankäufe, über
zu bevorzugende zeitliche Perioden, über geographische Schwerpunkte,
über Vorstellungen zur Signifikanz von Objekten und Informationen,
über eine Politik Ausnahmen und Gelegenheiten gegenüber).
(18) Neue Entscheidungsabläufe
Festzulegen sind ferner die Einzelheiten der internen Entscheidungsfindung
(inkl. der Aufhebung der - rein formalen - Bewilligungspflicht
des Ministeriums, trotz genehmigter Budgets).
(19) ‚Projektkultur'
Spezielle MAK-Initiativen könnten den Wandel des Berufsbildes
von Kunsthistorikern und Kustoden betreffen; gestützt von
einer internen Orientierung auf fachübergreifende, projektorientierte
Arbeitsweisen und auf signifikante Beiträge zu einer - auch
Arbeitssituationen - positiv prägenden, auf das Umfeld ausstrahlenden
‚Projektkultur'.
(20) Durchforsten der Bestände - Sekundär/Tertiär-Sammlungen
Das Tabu der vollkommenen Statik staatlicher Museumssammlungen
gehört zum Thema gemacht, durch ein planmäßiges Durchforsten
der MAK-Sammlungen. Wenn eine Reihe von MAK-Mitarbeitern eine
Aussonderung in der Größenordnung von 10 bis 20 Prozent für
wünschenswert und notwendig hält, da weiterhin sogar Fälschungen
‚bewahrt' werden, so könnten erste Schritte dazu Impulse liefern,
etwa indem Sekundär- bzw. Tertiär-Sammlungen spezifiziert
(und in mindere Depots ausgelagert, eventuell zur öffentlichen
Diskussion ausgestellt, zum Tausch angeboten) werden. Auch
bezüglich Verkaufs- und Tauschmöglichkeiten sollten dezidierte
Rahmenrichtlinien konzipiert werden; und sei es, daß derartiges
zum extremen Sonderfall erklärt wird.
(21) Angewandtes = Übergreifendes
Konträr zu oft geäußerten Auffassungen, daß sich das MAK
auf angestammte Funktionen als Kunstgewerbemuseum konzentrieren
sollte, liegen gerade im Übergreifenden, in seiner nicht auf
einen ,Das-ist-Kunst-Status' fixierten Rolle die eigentlichen
Neuorientierungschancen.
(22) Längerfristig: Neuer Name?
In diesem Sinn ist auch zu überlegen, ob der eher einengende,
antiquierte, von Aspekten der Diskriminierung und Zweitrangigkeit
gegenüber Kunst weiterhin nicht freie Name ‚Museum für angewandte
Kunst' (der ursprüglich ‚Kunst und Industrie' gelautet hat)
auf Dauer beibehalten werden soll. Der Vergleich mit verwandten
Museen, mit Hochschulen für angewandte Kunst und Kunstakademien
zeigt, daß die Funktionstrennung solcher Institutionen letztlich
völlig fiktiv geworden ist.
(23) Kompakt abgegrenzte Arbeitsbereiche
Der traditionelle Kern des MAK ist ein Museum des 19. Jahrhunderts,
das entweder statisch als solches erhalten werden kann (als
,Museum eines Museums') oder sich durch Konsolidierung und
Reform erneuert, über bessere Arbeitsstrukturen und Arbeitsbedingungen,
über Orientierung auf das (ausgehende) 20. Jahrhundert und
auf unmittelbar Zeitgenössisches, über ein Design-Archiv,
über neue Informationsfunktionen, erweiterte Themenstellungen,
über eine konsequentere Sammlungspolitik. In beiden Fällen
ist ein ,zweites' MAK, im Sinne eines Projekt- und Ausstellungszentrums
(begünstigt durch den eindrucksvoll renovierten Ausstellungstrakt
Weiskirchnerstraße), eine sehr plausible Entwicklungsvariante
- als Basis einer kompakteren internen Kooperation und Abgrenzung
inhaltlich unterschiedlicher Arbeitsbereiche oder sogar als
Ort, der im Rahmen des MAK-Verbandes eine eigene Identität
hat (Name, Personal, Programm). Beide, ihre Verwandtschaft
zur Profilierung nutzende ‚Sparten' bzw. Institutionen könnten
sich so in ihren Eigenheiten bestärken.
(24) Museum und Projektzentrum
Das erneuerte Kunstgewerbemuseum ist - trotz vieler interessanter,
bereichsübergreifender Strömungen, die es wieder aktuell und
ausbaufähig erscheinen lassen - als Modell nirgends greifbar.
Und das ist gut so, damit nach allen Vereinheitlichungstrends
eine differenzierte Museumssituation wieder Chancen bekommt.
Einem MAK, das in dieser durchgehenden Verunsicherung und
Vagheit ein Museum neuen Typs werden will, sind diesen Überlegungen
zufolge prinzipiell zwei Wege vorgezeichnet:
- Es strukturiert sich im Rahmen des konzipierten Organisationsmodells
in bewußt getrennte, relativ eigenständige Entwicklungsbereiche
und -ebenen, in Form neu gewichteter und neu gegliederter
alter und neuer Funktionen (Daueraufgaben; Sammlung von
Objekten und Informationen, Zentrale Dienste/Projektbereich),
- wobei sich als bestärkender Weg einerseits eine deutliche
Aufwertung der Archivfunktionen (Informationssammlung),
andererseits ein zweites, deutlicher abgegrenztes ‚neues'
MAK als ‚Entwicklungslabor' und ‚Projektraum' als sinnvoll
erweisen dürfte (in Form des Ausstellungszentrums, ggf.
mit eigener Identität/mit eigenem Namen).
(25) Priorität : innerbetriebliche Infrastruktur
Nicht ein diffuses ‚bürokratisches' Durcheinander, sondern
Abgrenzungen und größere Selbständigkeit wären dabei die Basis
neu erarbeiteter Gemeinsamkeiten. Eine adäquate betriebliche
Infrastruktur ist als Voraussetzung anzusehen.
Eine ‚projektorientierte' Arbeitsstruktur und ein ‚projektorientiertes'
Sammeln sind, so wie es in den entsprechenden Konzeptions-Kapiteln
ausgearbeitet ist, dafür ein übersichtliches, praxisnahes
- allerdings zu vielen ,Verwaltungstraditionen'' in Gegensatz
stehendes - Entwicklungsmodell.
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Pressereaktionen:
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Brauche keine 5-Millionen-Studie
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von Erwin Melchart
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Krone, Wien, 3.2.1988
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Noevers Vertragsverlängerung
fix?
MAK-Studie sorgte für gehörigen Wirbel
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von Martina Spitzbart
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Kurier, Wien, 1.10.1991
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Der Weg in die Autonomie
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Die Presse, Wien, 12.11.1991
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MAK: Diagnose und
Vorschläge für eine Museums-Therapie
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Der Standard, Wien, 12.11.1991
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Angewandte Kunst:
"Neue Strukturen"
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von Erwin Melchart
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Krone, Wien, 12.11.1991
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Nicht für die
Schublade
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von Martina Spitzbart
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Kurier, Wien, 13.11.1991
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Sammeln, aber wie
und was?
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von Doris Krumpl
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Falter, Wien, Nr. 46/1991
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Zum dritten Mal
verschoben
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von Martina Spitzbart
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Kurier, Wien, 5.6.1992
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Eröffnung am
1. Mai
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Die Presse, Wien, 2.2.1993
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Prestel-Museumsführer
MAK
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Prestel-Verlag, München, 1993 (Neuauflage 1995)
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zugehörige Publikation:
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MAK-Dienstleistungsstudie
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Ein Museum im Aufbruch. Manuskripte des MAK 2
MAK - Österreichisches Museum für angewandte Kunst Wien
(Ausarbeitung 1987)
Wien 1991
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Studie über resonanz- und einnahmensteigernde privatwirtschaftliche
Dienstleistungen des MAK
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Übersicht MAK-Reform
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