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Thema: Kulturmanagement
Christian Reder im Gespräch mit Sabine Benzer und Herta Fischer

In: Sabine Benzer, Herta Fischer: Kulturmanagement. Zur Diskussion.
Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wissenschaft, Verkehr und Kunst
art norm, Wien 1997

Ausführliches Interview zu Fragen kulturellen Managements und notwendigen Strukturentwicklungen.

Weitere Gespräche mit Peter Bendixen, Eva Blimlinger, Dieter Bogner, Christine Frisinghelli, Wolfgang Häusler, Konrad Paul Liessmann, Claudia Preschl, Veronika Ratzenböck, Stella Rollig

 

 

Herr Professor Reder, Sie gelten als Experte in Fragen der Organisation von Projekten und Institutionen im Kulturbereich. Ihre theoretischen Überlegungen dazu sind in zahlreichen Beiträgen nachzulesen. Trotzdem möchten wir Sie hier nochmals bitten, zu verschiedenen Ihrer Positionen Stellung zu beziehen und im speziellen auf konkrete Fragestellungen im Zusammenhang mit Kulturmanagement einzugehen.

Sie haben uns dankenswerterweise den Einleitungsteil Ihrer vom Bundesministerium in Auftrag gegebenen Studie 1) zu Ausbildungsmaßnahmen im Kulturmanagement zur Verfügung gestellt. Dort bezeichnen Sie den Begriff Kulturmanagement als 'fragwürdige Symbiose'. Worin sehen Sie die Probleme dieser Symbiose bzw. dieser Begriffskombination?

Wenn man gewissen philosophischen Positionen folgend sagt, daß vielleicht die strikteste Objektivität sehr viel mit Subjektivität zu tun hat, versuche ich es jetzt einmal aus meiner biographischen Erfahrung heraus zu beantworten. Ich habe, salopp gesagt, um die Welt besser zu verstehen, um die Wirtschaft besser zu verstehen, in meinen jüngeren Jahren als Managementberater gearbeitet. Ich habe seit den späten sechziger Jahren die wichtigen Managementschulen professionell bearbeitet und verfolgt. Das ist mehr als zwanzig Jahre her. Da wundere ich mich, wie simpel der sogenannte Kulturbereich auf Managementideologien hereinkippt.

Während man zumindest in den komplexer und subtiler analysierenden Teilbereichen der Managerwelt Begriffe wie 'Manager', 'Diversifizierung' oder 'Managementmodelle' immer wieder in Frage gestellt hat, sehe ich in den letzten fünf bis sieben Jahren im Kulturbereich plötzlich diese Managementeuphorie. Wenn ich aktuelle Philosophen lese, z. B. Norbert Bolz, ein interessanter, jüngerer Medienphilosoph, so sind die plötzlich in ihrer Argumentation ganz 'managementgeil' geworden. Ich lese das oft mit Erstaunen, mit Ärger oder mit Vergnügen.

Ich möchte das gar nicht vorschnell bewerten. Damit habe ich aber schon zwei Wellen herausgearbeitet, daß sich nach einem sonderbaren Grundmuster auch dieser Bereich der Kultur, genauso wie es mit der Kunst passiert, als 'Armutschkerl' definiert, als Nachholbedarf definiert: jetzt müssen dort Kostendenken und Kostenrechnung einziehen und eben Managementmodelle.

Jetzt kann man das nach dieser kurzen Skizze aber auch etwas entspannter sehen. Es geht einerseits um einen Transfer von Begriffen, von Worten, aber auch da findet man eine Doppelbödigkeit. Ich kenne aus dem Kunstbetrieb niemand, der zumindest im kleineren Kreis, irgend etwas gegen Professionalisierung hat. Jeder Künstler will eine professionelle Galerie, professionelle Verlage oder eine professionelle Druckerei. Und alle sind zuwenig professionell, weil sie eben nicht gut genug sind. Wenn wir uns auf eine solche Richtung von Professionalität einigen könnten, für die ich stark eintrete, hat das ganze Gespräch schon einmal eine solidere Basis. Da brauche ich den Begriff Management noch nicht unbedingt, der ist in der Druckerei auch geläufig, oder nicht geläufig, es ist ein Nebenthema.

Umgekehrt ist es natürlich ein viel diffizilerer Prozeß, von weichem Kultur- und Kunstbegriff man ausgeht. Und da müssen wir schon trennen. Ich hänge eher dem angelsächsischen Begriff 'civilisation' an und die ganze schwere Belastung mit dem deutschsprachigen Begriff 'Kultur' müßten wir extra diskutieren. Aber hier findet eine gewisse Vermischung statt. Ich verstehe den Begriff eher im zivilisatorischen Sinn und das ist dann die Gesamtgesellschaft und dann komme wir in Subthemen wie 'civil society'. Und Kunst ist schon noch ein 'kompaktes Anderes', sage ich jetzt einmal, bei allen Schwierigkeiten es zu definieren, einzugrenzen und auszugrenzen.

Es wäre interessant, wenn ich jetzt 'Kunstmanagement' sage statt 'Kulturmanagement'. Kein Künstler wird etwas dagegen haben, wenn er auf ein seriöses, professionelles 'Kunstmanagement Vis-á-Vis' mit vielen internationalen Beziehungen trifft. Ich meine das im üblichen Sinn von Galerien, Museen usw., also nicht nur im engeren kommerziellen Sinn, ein Museum gehört zu dieser Art Kunstbetrieb und Managementbetrieb natürlich dazu. Und man müßte der Frage nachgehen, was verstehen wir unter 'professionell'. Hier wären ganz schöne Verzweigungen, die auch am Wirtschaftsgeschehen ganz gut ablesbar sind, und wo man sich im Kulturbereich nicht auf simple Wiederholungen einlassen sollte.

Ich sage es jetzt sehr subjektiv: Ich bin als junger Universitätsabsolvent aus Wien in die Schweiz gegangen und habe bei einer Managementberatungsfirma angefangen, weil es hier keine guten Jobs gab, auch eine Parallele zu heute. Das war genau im Jänner 1970. Beim Aufnahmegespräch war der Hauptpunkt, den ich als ganz junger gefragt habe: Verstehen Sie unter Manager, diesen robusten, durchsetzungsgewaltigen Typ, der Dynamik präsentiert und durchreißt, oder verstehen Sie darunter den sensibleren 'Systems Engineer', der komplexe Organisationen plant, Prozesse plant.

Diese Polarität war also in den späten sechziger Jahren unter etwas nachdenklicheren Wirtschaftsleuten voll da. Für die plädiere ich auch heute, aber wenn Sie sich unsere Kulturpolitik ansehen, sehen wir diese bulligen 'Wirtschaftswunder-Managertypen', ersparen Sie mir jetzt die Namen, ob das jetzt manche Kulturminister sind oder Kulturstadträte oder Kulturstadträtinnen, die automatisch aus dem Zwang so werden. Das ist jetzt kein subjektiver Vorwurf an jemanden. Das könnte man bei der Debatte dieses Begriffes nur im Blick haben, auch mit einer gewissen Wehmut. Wir wünschen uns alle, daß gewisse schwierigere Kunst durchgesetzt wird und sind aber dann traurig, daß dieses Durchsetzen oft fast monströse Figuren erzeugt, die unfreundlich werden, die nicht erreichbar sind und eben nicht diese filigrane, sensible, gebildete, fiktive, natürlich auch von bürgerlichen Bildern sehr geprägte Sonderform des Kulturmanagers darstellen. Alleine die Debatte darüber sagt eigentlich schon viel darüber aus, wie sich das Geschehen in Wellen und unter zunehmendem Druck entwickelt.

Obwohl Analogien philosophisch, gedanklich immer gefährlich sind, mache ich ganz gerne so Sprünge. Zum Beispiel: Die erfolgreichen Verleger der letzten zwanzig Jahre - das war in Österreich ein Molden. Der ist fürchterlich auf den Bauch gefallen, in Konkurs gegangen, hat sich wieder erfangen, er hat ein paar ganz gute und sehr viele dubiose Bücher herausgebracht. Er ist für mich nicht der intellektuell wegweisende Verlag geworden. Aber er war so ein 'Durchreißer' oder ist es. Er ist jetzt Chefberater im Standard und sowas wird auch viel zu wenig beachtet. Wenn Sie Herrn Unselt, den Chef des Suhrkamp Verlages, nehmen, der mit Thomas Bernhard bei uns in den Medien aufgetreten ist, der greift alle Bernhard-Skandale freudig auf und pusht dadurch seine Bücher. Die stilleren Verleger von den kleineren, mittleren und anderen Verlagen kennen wir gar nicht aus den Medien. Die gibt es. Damit skizzieren wir ungefähr die Bandbreite, was Kulturmanagement sein kann. Das wäre vielleicht einmal ein Einstieg.

Ausgehend von Ihrem Kulturbegriff wäre also der Begriff Kulturmanagement redundant, man müßte von Kunstmanagement oder Management sprechen bzw. wenn Sie sagen, es gibt diesen 'Hard-Core Manager' und es gibt diesen sensiblen 'Systems Engineer, wäre dann möglicherweise der Kulturmanager oder die Kulturmanagerin dieser sensible Systemanalytiker?

Er oder sie stehen heute bzw. in den letzten Jahren auf ziemlich verlorenem Posten. Einerseits war in diesem Boom des Kunstsektors, des Museumssektors dieser medienbewußte, durchsetzungsbewußte Typ nicht nur erwünscht, sondern einfach notwendig, es war nicht anders denkbar. Ich glaube jetzt nicht an simple Konjunkturen. Vielleicht ist dieser Typ, den ich vorher beschrieben habe, inzwischen der bessere Berater, in der zweiten Ebene. Wir sehen immer den Minister und den Museumsdirektor. Wir sehen eigentlich nicht die Kuratoren und diese Art zweite Ebene, die eigentlich das Business am Laufen halten, die Projekte vorplanen, die Beratungsstimmen haben und diese Art von Kämpfen austragen. Dort ist man eben von den Medien entlastet und kann daher eher diese sensibilisiertere Arbeitsweise verfolgen.

Ich darf vielleicht ein persönliches Beispiel sagen: Ich bin jetzt seit ein paar Jahren Berater des wissenschaftlichen Springer Verlages. Der Direktor, Rudolf Siegle, mit dem ich primär zusammenarbeite - ein Mann meiner Generation - tritt nie im Fernsehen auf, er steht nie in der Zeitung und hat in Wahrheit einen der größten Verlage, auch hier in Wien, aufgebaut. Das Programm umfaßt einen ganz neuen Kunstsektor mit neuen Zeitschriften. Der braucht das nicht. Er wäre für mich der Typus jenes Nachdenklichen, sehr Gebildeten, sehr Belesenen, der sich primär um Seine Autoren kümmert und eigentlich diesem Wiener Party- und Medienzirkus ausweicht.

Wenn man von Kulturmanagement spricht, trifft man häufig auf eine ablehnende Haltung und den Vorwurf, daß es Kunst banalisiere und in einen Zustand versetze, in dem nicht mehr interpretiert, sondern nur mehr konsumiert werden müsse. Würden Sie das als generelles Problem sehen oder hängt das sehr stark von der Person ab, die in diesem Feld agiert? Ist es an der Person, an diesen verschiedenen Managertypen festzumachen oder existiert ein prinzipieller Widerspruch?

Es gibt sicher den Idealtypus des obsessiven Organisators von künstlerischen Produktionsweisen - ich würde das einmal o umschreiben. ich sage gleich wieder Beispiele: Peter Oswald, Chef des Klangforums, einer sehr interessanten und auch innovativen Musikgruppe, war nur ein paar Monate beim ORF praktisch der Musikchef und hat dann gesagt, in so einer Struktur könne er viel weniger bewegen und ist zurück zu seinem Klangforum, das er eine Zeit lang nur nebenbei gemacht hat. Ob er sich jetzt Kulturmanager nennt oder nicht, habe ich ihn nie gefragt, ich schätze aber und verfolge seine Arbeit. Er organisiert ein Orchester, Kompositionsaufträge, Festivals, Beteiligungen usw. Er ist aber vor allem ein völliger Musikfreak für gewisse Richtungen. Und so etwas läßt sich aber nicht über Kurse oder Schulungsprogramme erzeugen. Diese Art von Talenten, die dann dazu auch gewisse organisatorische und finanzielle Fähigkeiten entwickeln, sind der erfreulichste und einleuchtendste Punkt dabei.

Auf einer ganz anderen Ebene sehe ich sicher in diesem äußerst undurchsichtigen Kulturbetrieb, den wir gerade aus Österreich kennen, wo in den meisten Sektoren überhaupt keine Finanztransparenz gegeben ist, wo jede sogar halbwegs gutwillige Opposition ewig auf das Burgtheater oder auf die Salzburger Festspiele hinhauen kann, ob Peymann dort sitzt oder nicht, weil das einfach nicht wirklich transparent ist, einen seriösen Professionalisierungsbedarf und der fängt für mich natürlich in erster Linie bei Systemen an und nicht bei Personen. Ich kann nämlich Direktoren austauschen und es ändert sich überhaupt nichts.

Es weiß ein jeder seit Jahren, daß in der Kameralistik eine vernünftige betriebliche Managementfunktion nicht zu erfüllen ist. Deshalb haben die Politiker auch die Tabakwerke, die Salinen usw. privatisiert. In der Kultur hat man sich da berechtigter Weise etwas mehr Zeit gelassen. Ich kann mir ohne weiteres ein Theater vorstellen, wo hoch professionelle Manager, Finanztechniker und Kostenrechner arbeiten, die eine gewisse Grundsensibilität zu ihrer Materie haben, die also keine 'Betonköpfe' sind. Das ist aber eigentlich kein Unterschied zu anderen Bereichen. In einer Textilfirma ist es genauso. Wenn Sie als Finanzchef zum Sektor Textilien oder Mode überhaupt keinen Zugang haben, sind Sie in ein paar Monaten auch weg. Diese professionellen Leute können einen Theaterbetrieb durchaus entlasten, sodaß künstlerische Energien in künstlerische Projekte gehen.

Das ist mein Professionalisierungsbegriff, den habe ich auch nicht erfunden und unter vernünftigen Analytikern gibt es ja darin ohnehin einen Konsens. Daß sich das in den Bereichen, die wir jetzt überblicken, kaum herausgebildet hat, bedingen diese ärmlichen Strukturen. In der Kultur wird elendig schlecht bezahlt, es wird alles von unbezahlten Hilfskräften, von schlecht bezahlten Halbtagskräften und Werkvertragskräften gemacht. In den kleineren Theatern, beim Film, oder wo auch immer, findet man keine Karrieren, die ein mittelständisches Leben ermöglichen für diese Serviceleute, wenn man von den Künstlern jetzt einmal ganz absieht, die wählen das freiwillig und ich möchte das nicht in einen Topf werfen.

Das ist natürlich bei ökonomisch etwas 'power-volleren' Unternehmen wie dem Ronacher anders. Wie man jetzt lesen konnte, gibt es dort gut gestaltete Direktorenverträge und die haben sicher auch ganz gut bezahlte Buchhalter - das unterstelle ich jetzt einmal. So simpel ist das. Dort kommt mehr Cash herein und in solchen ökonomisch stärkeren Institutionen entwickeln sich langsam, Schritt für Schritt, auch vernünftigere Positionen.

Ich verfolge seit dreißig Jahren die Wiener Galerienszene sehr genau. Ich war in diesem Bereich auch beratend tätig. Ich kenne zum Teil auch Bilanzen. Ich weiß, wie schwer die es haben, um es sehr vorsichtig zu formulieren. Ich weiß, wie sich dort Sekretärinnen halbtags am Existenzminimum durchschlagen müssen. Aber auch die Inhaber, denen das Meiste, wenn man es streng rechnet, oft gar nicht mehr gehört, weil das ja auch mit Banken, Sammlern, Stammkunden verbunden ist, befinden sich in äußerst fragilen Positionen, wenn man es wirtschaftlich sieht. Dort - in diesen 'ärmlicheren Bereichen' - Professionalisierung einzufordern hat oft einen Zynismus.

Sie haben angesprochen, daß in bestimmten Bereichen Privatisierungen durchgeführt wurden. Warum konnte sich im Bereich der Kultur das kameralistische System so lange aufrechterhalten, obwohl es schon seit geraumer Zeit als mangelhaft und behindernd empfunden wird? Der Kulturbereich gilt als etwas Schützenswertes, wo bestimmte wirtschaftliche Praktiken als gefährdend gelten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch immer wieder von der Kommerzialisierungsgefahr.

Erstens gibt es hier ganz klare InteressensIagen, die natürlich verheimlicht werden, wie alle InteressensIagen, die trägt man ja nicht vor sich her. Der zweite Aspekt ist eine durchaus verständliche Vorsicht vor einer in einem vernünftigen Kulturbetrieb üblichen Kostentransparenz. ich bin befreundet mit den Akteuren der Bregenzer Festspiele. Dort ist Herr Rhomberg als Industrieller der Chef und der künstlerisch Leiter ist der Herr Wopmann, mit ihm habe ich öfter diskutiert. Die haben die Bregenzer Festspiele ganz schön nach vorne gepusht mit einer vernünftig wirkenden Professionalisierung. Das würde ich als durchaus interessantes Beispiel sehen.

In Salzburg habe ich nicht diesen Einblick, das kenne ich nur aus Zeitungen. Bleiben wir aber bei Salzburg und klassischer Musik. Was hier an Steuergeldern in die vorbereitende Möglichkeit klassischer Musik investiert wird, von den Musikhochschulen bis zu den Philharmonikern, die wie Sie wissen, in der Oper spielen und da spielen und da spielen und auch eine private Gesellschaft sind, bis dann zu Sony und den ganzen Musikfirmen - da kann ich mir wieder absolut vorstellen, daß da Interessen bestehen, das zu verschleiern. Da bezahlt der Staat enorme Summen dazu, damit jetzt gute CDs und früher gute Schallplatten entstehen oder daß irgendwelche 5.000 noch so viel zahlende Premierengäste in Salzburg das sehen.

Nicht daß ich jetzt zu billig dagegen wäre, aber da fände ich eine vernünftige Kostenanalyse aus kulturpolitischer Sicht interessant. Noch dazu, wenn jetzt in Krisenzeiten den weit weniger gut ausgestatteten Feldern das Wasser bis zu den Nasenlöchern steht. Da habe ich auf der politischen Ebene immer wieder Gespräche geführt. Es hat keinen Biß gekriegt. Ich sehe das auch international nicht. Durch die ganze Verzahnung müßte man eine national Analyse machen und die ist zu wenig, weil man auch das Internationale einbeziehen müßte. Denn wo werden die Umsätze gemacht, wenn wir bei den Philharmonikern oder bei den Sängern bleiben? Aber mir sind keine seriösen Analysen über die Geldströme bekannt. Und es ist schon eine interessante Frage, wie öffentliche Mittel letztlich beträchtliche private Profite vorbereiten.

Wenn ähnliche Investitionen in die bildende Kunst laufen, sieht die bildende Kunst auch anders aus, dann haben wir stärkere Institutionen und bauen Märkte auf. Und Märkte heißt vernünftigerweise: Angebote und Nachfrage und faire Tauschrelationen, also nicht schiefe Tauschrelationen, sondern eben faire. Das ist ja der durchaus diskutierbare, vernünftige Kern im marktwirtschaftlichen Denken, der nicht überall greift. Aber da sehe ich auch die Grenzen besser. Gegen eine nachdenkliche, subtile Professionalisierung und Kostenabwägung kann ich überhaupt kein Argument finden.

Aber das ist reines marktwirtschaftliches Denken, wenn Sie sagen, die Salzburger Festspiele sollten weniger bekommen, weil Plattenfirmen partizipieren.

Das unterstelle ich jetzt einmal. Ich weiß es nicht. Ich kann es nur vermuten. Es weiß jeder Zeitungsleser, daß es hier Millionen an Vorkosten gibt, die eine Plattenfirma gar nicht sieht. Ich beschuldige die jetzt gar nicht. Aber jeder Violinist hat in der Ausbildung sehr viel gekostet und das Orchester bekommt staatliche Zuschüsse.

Aber für Sie wäre denkbar, daß z. B. Sony einen großen Teil der Salzburger Festspiele mitfinanziert.

Wen würde das stören IBM sponsort das Neujahrskonzert weltweit mit mehreren Millionen, wie man sieht. Warum gerade IBM. Warum eben keine Plattenfirma klasssischen Zuschnitts?

Sie schreiben in Ihrem Beitrag 2) in dem eben erst erschienenen Buch 'Struktur & Strategie im Kunstbetrieb', Management beschränke sich in kulturellen Bereichen auf eine 'kaufmännische Serviceorientierung'. Es ginge jedoch darum, sich an einem größeren Kontext zu orientieren, sich in einem weiteren Umfeld zu positionieren. Wie würden Sie die Aufgaben von Kulturmanagement über diese kaufmännische Serviceorientierung hinaus beschreiben? Sie sprechen von 'innovativem, strukturveränderndem Management'. Könnten Sie das kurz skizzieren?

Egal, ob das ein Herr Peymann oder sonst jemand ist, wenn der professionelle Manager hat, die für den Betrieb sorgen, daß dort gute Schichteinteilungen beim Personal sind, daß mit den Gewerkschaften gute Regelungen ausgehandelt werden, daß gute Finanzierungen, Drittmittelfinanzierungen und Sponsorenverträge zustande kommen - da will ich ncht, daß sich Herr Peymann einmischen muß. E s ist wunderbar, wenn Kunst ohne solche Belastungen entstehen kann.

Ein anders interessantes, weggeschobenes Faktum - ob das jetzt Theater, Film oder andere aufwendigere künstlerische Vorhaben betrifft - ist, daß man sich nicht wirklich darüber zu reden getraut, was das kostet. Beim Film ist das vielleicht klarer, dort prahlt man damit, was das alles gekostet hat. Schwarzenegger ist da ein gutes Beispiel. Es wird als Promotion-Argument verwendet, daß das wieder 300 Millionen Dollar gekostet und 700 Millionen Dollar oder eine noch größere Zahl eingespielt hat. Dort wird es von der Gesellschaft direkt als Jubelmeldung akzeptiert, aber in anderen Sektoren haben wir eine furchtbare Angst davor.

Ich will damit nicht sagen, daß es überall so sein sollte. Es sind die tollsten Theaterproduktionen und Filme in äußerst ärmlichen Zeiten, in den zwanziger und späten vierziger Jahren entstanden, Pasolinifilme und frühe Brechtstücke. Das soll man auch nicht so billig in einen Topf werfen, aber es gibt doch einen Impuls, daß ich auch mit einer Art 'arte povera'-Programm zu etwas komme und nicht nur mit diffusen, hysterischen Domingo-Salären, die dann die Kronen Zeitung ärgern, und völlig ungewichteten Kunstbetriebsstrukturen.

Man könnte fast sagen, daß von einer spätbürgerlichen Gesellschaft im Sinn, des 19. Jahrhunderts fast vorausgesetzt wird, daß es das gibt. Das ist der Kunstbegriff mit ein paar Stars und der Rest sind ärmliche, aber dafür angeblich freie Boheme-Typen, die sich das ja alle freiwillig ausgesucht haben. Ich halte das für einen schwachsinnigen Zugang zu kunstpolitischem Denken. Das schwingt überall mit, diese Starverliebtheit, gegen die ich ja auch nichts habe, ich habe auch Stars gerne, wenn sie mir gefallen. Die dürfen Millionen verdienen - und das dürfen sie bitte auch - die greife ich damit nicht an, ich rede von dem Bild, das wir haben. Und das wiederholt sich bei Schwarzenegger und Hollywood bis nach Salzburg ununterbrochen. Und da frage ich nur als emsiger Zeitungsleser: Warum wird hier immer 'haxelgebissen , und diese betrieblichen Zusammenhänge werden nicht zu Themen und Fragen der Berichterstattung? Weil die ja natürlich alle daran irgendwie partizipieren, auch die Berichterstatter.

Aber trotzdem sprechen Sie an, daß einschlägiges Kultumanagement in Kulturbetrieben und Institutionen grundlegend andere Zielsetzungen verfolgt.

Ich meine das so, wie ich es vorher gesagt habe. Bei einem kaufmännischen Direktor eines großen Theaters ist es dasselbe wie bei Saint Laurent: Er hat einen kongenialen Partner, den man in der Öffentlichkeit gar nicht kennt, der war ursprünglich auch Modeschöpfer, hat sich dann auf das Kommerzielle verlegt und war über dreißig Jahre der Partner von Yves Saint Laurent. Das weiß ich zufällig aus der Modebranche.

So kann das funktionieren, daß sich einer zurücknimmt, dem anderen das Künstlerische überläßt. Es werden natürlich Konflikte auftreten, die müssen austariert werden. Es müssen Konfliktlösungsmodelle vorhanden sein, interne oder mit Aufsichtsräten oder Beiräten. Da gibt es viele Möglichkeiten, sich das so aufzuteilen. Für den künstlerischen Bereich kann das eine sehr große Entlastung sein: Für die Produktion X habe ich 84,5 Mio. Schilling und es gibt ein Budget von 5 Mio. Schilling für Sonderfälle, damit das nicht zu bürokratisch und sklavisch wird. Damit kann ein Peymann arbeiten und jeder. Und jeder Filmregisseur und Filmproduzent arbeitet so. Das wird so tabuisiert!

Im Kulturbereich gibt es diese Doppelfunktionen ja sehr oft in einer Person, daß Kunstschaffende, vor allem junge Kunstschaffende, sich selber managen und wirklich alles selber machen, produzieren und vermitteln.

Ja, das war Fassbinder auch, wenn wir bei Filmbeispielen bleiben. Ich kenne seine Managerberater nicht, aber der hat auch fast aus dem Nichts heraus in München seine fast vierzig Filme produziert, zuerst sehr low-budget und dann mehr und mehr mit höheren Budgets. Und man hat eigentlich nie von einem wirklichen finanziellen Desaster gehört. Fassbinder ist da ein gar nicht so abwegiges Beispiel.

In der bildenden Kunst geht es nie um fünfzig Millionen oder mehr, wie das beim Film eben ist, da geht es um einige hunderttausend Schilling. Da wird es natürlich wahnsinnig eng. Da kann man nicht einmal einen Steuerberater richtig bezahlen. Das ist die Wahrheit.

Auch bei großen Ausstellungsprojekten, die ich verfolge und die hier im staatlichen Bereich funktionieren, ist das eine handgestrickte Nachtarbeit, wenn dann irgendwann, ein Jahr später die ganzen Belege abgerechnet werden. Das machen ja die Kuratoren meistens selber und das finde ich eine unstatthafte Belastung. Die Kosten dafür müßten in den Budgets enthalten sein und nicht, daß das die Kuratoren machen. Die sollen eine gute Ausstellung machen. Auch bei größeren Projekten, von einem Harald Szeemann bis zu irgend jemand, ist das so. Die sollten in diesen Bereichen nicht mehr drinnen hängen.

Ich will damit zeigen, wie eng im Bereich der bildenden Kunst auch die angeblich üppigeren Ausstellungen in solchen Funktionen sind. Das ist ein Argument, das ich auch immer wieder versuche zu beschreiben. Es ist kein böser Wille dahinter. Ich habe auch keinen Verfolgungswahn oder Verschwörungstheorien. Es sind eingeführte Rituale.

Ich habe mich lange Jahre als MAK-Berater bemüht und in einigen anderen Projekten auch. Ich möchte ein Beispiel bringen: Eine größere Ausstellung kostet drei bis fünf Mio. Schilling und aufwärts. Auf dem freien Markt kostet der Grafiker für den Katalog, locker gesagt, etwa 100.000 Schilling. Diejenigen, die die Texte produzieren, bekommen meistens gar nichts oder 3.000 bis 5.000 Schilling. Die arbeiten aber auch ein paar Wochen daran, wenn sie es seriös machen.

Da ist niemand schuld, oder alle sind schuld, das sind Rituale. Der Grafiker kostet so viel, außer ich nehme irgendeinen Nachwuchsstudenten, der sich hier profilieren will. Bei den Autoren ist das Angebot groß genug, wenn jemand nicht will oder zuviel verlangt, finde ich einen anderen, der etwas halbwegs Vernünftiges über Kunst schreibt. Ich sage es ein bißchen im Zeitraffer. Ich unterstelle also nicht bösen Willen, das sind natürlich auch eingeführte Teilmärkte mit Angebot und Nachfrage. Als sich die Grafiker besser organisiert haben, haben sie ihren Preis gesteigert. Die Autoren haben das bisher nicht geschafft.

Das sind ganz gute Beispiele um über Professionalisierung und Management nachzudenken. Ich habe empfohlen, wenn man bei jedem Katalog , um eine Hausnummer zu nennen 40.000 bis 50.000 Schilling Texthonorar ausschüttet, wird in drei bis vier Jahren die intellektuelle Qualität über Kunst zu schreiben, zu reden, nachzudenken, dramatisch steigen und das Ganze um einen unfaßbar billigen Betrag. In all diesen Ausstellungen sollten wirklich fundierte Recherchen gemacht werden. Jetzt sind die Beiträge ja oft sehr knapp und etwas beiläufig. Wenn das aber mit einer intellektuellen Recherche und einer Neubewertung verknüpft würde, ist das trotzdem so unfaßbar billig, daß ich erstaunt bin, dass es nicht stattfindet. Die Leute dafür gäbe es in der Stadt und man könnte sie auch aus dem Ausland holen. Das ist ein bißchen mehr Aufwand und man muß wieder gewisse Gruppenbeziehungen anwärmen. Da ist ja alles sehr 'vercliquet' in diesem ganzen Kunstbetrieb. Aber ich glaube, daß man mit ganz geringen Mitteln intellektuelle Schubgeschichten erzeugen kann.

Wie wollen Sie aber diese Rituale aufbrechen?

Das kann irgendein plumper Manager, der aus der Waschmitteiindustrie kommt, nicht. Er würde das zwar vielleicht verstehen, wenn ich es ihm erkläre, aber die Leute kennt er nicht. Das meine ich mit meinen Begriff einer Sensibilität und auch einer Professionalisierung in der Branche. Ich kenne mich jetzt im Film oder im Theater nicht besonders gut aus. Ich würde mich daher auch nicht als Filmmanager fühlen bzw. mir vorstellen können, als solcher zu arbeiten. Das meine ich im Sinne des vorigen Beispiels aus der Musik, daß sich im ldealfall jemand auf eine Branche spezialisiert und dort seine eigenen Beiträge liefert. Es muß aber nicht sein. Wenn er ein erstklassiger Buchhalter oder Finanzmanager ist, dann ist das auch eine Entlastung. Ich sehe viele Mischtypen und eben keine plumpen Managermodelle.

Diese Texte, auf die Sie sich zum Teil berufen, haben zum Beispiel zwischen den Zeilen auch geantwortet auf damalige sehr stark Tendenzen - speziell ÖVP und Busek haben sich sehr stark gemacht - sie wollten alle für Museen und Theater einen künstlerischen und einen kaufmännischen Direktor. Das habe ich ziemlich scharf angegriffen, weil sie die Systemfrage nicht stellen und weil sie viele Fragen, die ich hier kurz skizziere nicht stellen. Sie wollen immer neben jeden Peymann einen solchen Manager setzen. Also entweder geht der unter, weil Peymann stärker ist - jetzt einmal von den Figuren her. Das muß ja vom System überdacht sein, wie die zusammen operieren und da ist mein Grundbegriff, daß dieser 'Manager' der Verwalter/Manager/Entwickler der Strukturen ist und der 'Künstlerische' ist der typische Projektmanager.

Deshalb bin ich da oft so allgemein theoretisch, um das bewußter zu machen. Peymann ist ein typischer Projektmanagen Er holt sich Regisseure, er etabliert aber auch die Inhalte von Proiekten. Und das Burgtheater oder auch jedes andere Theater sollen möglichst professionelle Dienste haben, damit nicht fünfzig bis achtzig Prozent der Energien in Querelen mit dem Apparat versanden. Ein Herr Peymann muß sich nicht um die Aufseher kümmern oder um die Steuerberatung oder Budgetplanung. Eine vernünftige Instanz soll ihm sagen, was der Spielraum ist. Natürlich kann der auch Contra geben. Er ist kein Befehlsempfänger. Aber das nur zu Ihren Fragen, wie kompliziert auch vom System her so ein Zusammenspiel vorbereitet werden müßte.

Sie thematisieren in Ihren Beiträgen immer wieder die Problematik der Produktionsbedingungen und des Zusammenwirkens von Strukturen und Projekten. Sie plädieren dafür, künstlerische und kulturelle Arbeit in einen größeren künstlerisch-wissenschaftlich-ökonomischen Kontext zu stellen. In diesem Zusammenhang schlagen Sie mit aller Vorsicht vor, zunächst noch nicht von Kunst zu reden, sondern von 'geistigen Leistungen' 3). Kulturmanagement könnte man in diesem Sinn als 'Mitwirken bei der Produktion und Durchsetzung geistiger Leistungen' auffassen. Sehen Sie in Kulturmanagement eine Möglichkeit von diesem eben beschriebenen, stark eingesessenen Ritualen wegzukommen und strukturverändernd zu wirken? Könnte es von Kulturmanagement ausgehend zu Veränderungsprozessen kommen, die von Seiten der Kulturpolitik nicht initiiert bzw. durchgesetzt werden können?

Das war natürlich auch einmal ein Provokationsversuch, denn wenn man von geistigen Leistungen spricht, wie in diesem Aufsatz, so hat das etwas 'Sympathisch-Atvavistisches'. Man kann nur lachen darüber, weil es ja nicht existent ist. Ich habe mich einmal getrau, das so zu formulieren. Man kann auch von 'geistiger Produktiviät' sprechen, um es etwas moderner auszudrücken. Was ich aber ernsthaft dahinter meine und wo ich jetzt auch zu Ihrem Fragenkomplex meine Hochschulerfahrung einbringe: Hochschulen - bitte 200.000 Studenten in Österreich, riesige Universitäten, riesige Probleme - dort wird ein Byzantinistikprofessor Rektor oder ein Urgeschichtler. Das ist das System.

Wenn ich das mitdenke bei den Fragen, was Kulturmanagement heute sein könnte, so habe ich eben diese 'geistigen Leistungen' eingebracht. Und egal, ob ich jetzt der Managementpartner von Herrn Peymann oder der Rektor einer Universität bin, der Job dieser Leute ist sehr verallgemeinernd gesagt, die Durchsetzung geistiger Leistungen zu pushen.

Das ist dann nicht so grundsätzlich anders, als wenn ich der Forschungsdirektor von Siemens bin. Da bin ich kein eitler Kulturdenker der sagt, das ist so ganz anders von den Denkweisen her. Die sind ja bitte auch keine Idioten. Da ärgere ich mich dauernd mit Künstlerfreunden herum, weil die immer noch diese Haltung haben, Wirtschaftler seien geldfressende Vollidioten. Große Konzerne zu leiten, sind für mich große geistige Leistungen, wenn es gelingt. Das sind ja sehr schwierige, äußerst strapaziöse Aufgaben und auch wahnsinnig schwierige Entscheidungen.

Da könnte man durchaus etwas lernen, in der Langfristpolitik das Kunst- und Kultursystem weiterzuentwickeln. Das ist mir viel zu handgestrickt, handwerklich und nicht-konzeptiv, mit der sofortigen Einschränkung, daß wir das um Himmels willen nicht vom Staat erwarten können. An das habe ich eigentlich nie geglaubt, daß der Staat das liefert. Also ein Planwirtschaftler diesen Typs war ich nie, trotzdem bin ich auch kein reiner Marktwirtschaftler. Im Zusammenwirken von staatlicher und privater Initiative sind einfach Strukturen zu entwickeln.

Und wenn wir im fünfzigsten Jahr der Zweiten Republik lauter dahinsiechende Buchverlage haben und kein ernst zu nehmendes Buch ohne staatliche Finanzierung oder irgendwelche anderen Zuschüsse erscheint, wird das zu wenig zum Thema gemacht. Und da darf man nicht immer nur auf die Galerien schauen, das ist im Buchgeschäft genauso und bei jeder Kulturzeitschrift.

Ich bin bei einigen über lange Jahre dabeigewesen, beim Falter und anderen. Ich habe erlebt, wie da vom Banksystem, nicht nur Staat, bis zur Presseförderung, es verunmöglicht war über Jahre, einen Falter aufzubauen gegen Mediaprint als eine Art störrische, eigenständige Zeitung. Ich bin da monatelang in Bankvorzimmern gesessen, um irgendwelche Betriebsmittelkredite zu 'erschachern'.

Da gibt es viele Geschichten, daß solche Projekte in einer normalen betrieblichen Welt kaum Platz finden. In den viel geschmähten USA gibt es Schwulenzentren und Lesbenzeitungen, da wird auch nicht ewig qualifiziert. Wenn eine genügend große Zielgruppe da ist, gibt es das eben, auch im puritanischen Amerika. Das sage ich jetzt vielleicht etwas beschönigend, aber das gibt es, auch in England oder anderen Ländern. Da ist die Bank danach kein Zensor dafür, was geschrieben wird. Und das habe ich aber in Österreich dutzendfach erlebt im Widerstand beim Aufbau von kleinteiligen, machbaren Strukturen.

Ein Theaterchef hat aber das gleiche Problem, ein Herr Gratzer, ein Herr Piplits oder wer auch immer. Daß sie dann alle letztlich beim Staat landen, weil sich hier keine interessanteren Strukturen entwickelt haben, das ist das wirklich Hinterwäldlerische an Österreich und dieses ewige Gejammer, daß wir die Kulturhauptstadt Europas sind, geht mir schon schwer auf die Nerven, weil es einfach nicht stimmt. Fahren Sie bitte nach Frankfurt oder sonst wo hin! Dort gibt es sicher genauso interessante, oft interessantere Kinos, Ausstellungslandschaften etc. Und bei uns kämpft jedes Kino, das englischsprachige Filme zeigt, seit Jahren mit dem Sterben. Das ist natürlich auch etwas schnell gesagt, aber die Tendenz stimmt.

Für Sie geht es also primär um Strukturfragen. Es wird ja auch immer wieder argumentiert, daß in Österreich der Markt nicht gegeben sei und daß daher der Staat eingreifen müsse.

Also Kino ist ein sehr gutes Beispiel. Ich glaube über achtzig Prozent gehören jetzt KIBA und dieser zweiten Gesellschaft, das ist eine völlige oligopolartige Aufteilung. In Wien haben wir einige wenige Kinos, die so ein bißchen vom Staat gehalten werden. Dort waren offensichtlich die falschen, nicht weitblickenden Manager. Kino ist rauf und runter gegangen und hat sich in den letzten Jahren weltweit wieder sehr erholt, nicht nur mit den Megafilmen, sondern auch als sehr interessante Variante zum Fernsehen. Meine dreißigjährigen Töchter haben gar keine Fernseher, sind aber begeisterte Cineasten. Ich spüre das auch seismographisch, daß die jüngere Generation sich wieder sehr für Kino interessiert. Lesen Sie den heutigen Falter! Ein doppelseitiger Bericht über 'hundertjahrekino' 4), auch Hans Hurch kann kaum etwas dagegen tun, daß die letzten Programmkinos zusperren werden und von diesen 'Metamax-Kinos', oder wie sie heißen, aufgesaugt werden. Und da zeichnet sich unterschwellig ein ganz dramatischer Strukturwandel ab: Das 0.P. Kino am Graben soll geschlossen werden, das Imperial soll geschlossen werden, habe ich aus anderen Quellen gerade gehört. Ich wohne im ersten Bezirk und verfolge das seit Jahrzehnten.

Ich sehe hier die Art von 'sechziger Jahre Holzkopfmanager', die zu vordergründig nach betriebswirtschaftlichen Kriterien handeln aber langfristig keinen Markt aufbauen. Die werden vielleicht wieder von irgendwelchen Banken und Aufsichtsräten geknebelt. Gutes Management hieße natürlich auch Widerstand zu leisten gegen Banken, gegen Aufsichtsräte, gegen Kollegen, gegen Politik, das ist überall so. Man kann das auch einmal konstruktiv sehen. Ich habe aber hier in dreißig Jahren nie eine Figur erlebt, die für das Wiener Kino einen Gedanken geäußert hat. Sie wahrscheinlich auch noch nicht. Das sind halt irgendwelche anonymen Manager, die zusammenrechnen, wo sie bei Porno und anderen Filmen den Gewinn machen können. Und am meisten geärgert haben mich diese völlig irren Investitionen in diese 'Fernseh-Schuhschachtel-Kinos', die ja hunderte Millionen gekostet haben. Ich ertrage das nicht! Die haben furchtbar schlechte Qualität. Ich bekomme keine Luft. Ich bekomme einen Koller. Da schaue ich lieber zu Hause fern und schenke mir einen Whisky ein.

Das ist atmosphärisch ein solcher Schwachsinn. Ich habe von vielen Kinofreunden gehört, daß diese 'Sechzig-Personen-Kinos' nicht zum aushaIten sind und auch wirklich ein dramatisch schlechteres KinoerIebnis liefern. Dort sind keine guten Berater. Das ist zu unsensibel. Die verstehen nichts davon. Ein Hans Hurch, der ein langjähriger Freund von mir ist, wurde von der KIBA niemals zu einem Gespräch geladen, aber auch ein Herr Kubelka vom Filmmuseum oder ein Herr Konlechner nicht. Ich kenne die alle, sie sind niemals von diesen Leuten gefragt worden, ob sie nicht vielleicht Argumente für ein sensibleres Kulturmanagement im Bereich Kino hätten. Das wäre aber die Aufgabe eines guten Managers. Da sind wir bei einem angereicherten Kulturmanagementbegriff.

Wir möchten mit Ihnen auch über eine einschlägige Managementaufgabe sprechen und zwar über Controlling, das auch im Kulturbereich eine immer größere Rolle spielt. ControIling bezieht sich auf Kategorien, die von Zielen abgeleitet werden. Wer definiert die Ziele - der private Geldgeber, die öffentliche Hand, die Institution?

Also Vorsicht, ein strenges wirtschaftliches Controlling beschränkt sich in erster Linie schon auf die Wahrheit der Zahlen. Die habe ich im Gegensatz zu vielen Kulturschaffenden sehr gerne. Das kann man auch einmal fast im Sinne einer mathematischen Philosophie sehen. Die Wahrheit der Zahlen ist etwas sehr Interessantes, weil man sehr viele Schlüsse daraus ziehen kann. Das ist aber eine zweite Sache. Ich freue mich über eine stImmige Budgetplanung und ein gutes Controlling, wenn ich weil, wo stehe ich und was kann ich noch ausgeben, wo habe ich noch Freiheiten , wo muß ich meine Freiheit einschränken oder wo muß ich schreien, weil ich nicht mehr kann. Das alles zeigt mir eine Zahlenwahrheit. Ich habe das gerne.

Ein persönliches Beispiel: Eine äußerst komplizierte Geschichte, ich habe jahrelang dieses schwierige Projekt eines Controllings beim Falter gemacht. Das war eine sehr mühsame und wenig lustige Arbeit, aber die Ergebnisse waren absolut notwendig, daß man eine hinreichende Übersicht hatte, wie man in einem so schwierigen Projekt vorangeht. Das nur als subjektive Anmerkung.

Was Sie fragen, diese Übereinstimmung mit den Zielen, das würde ich bewußt nicht verknüpfen, das ist der zweite Schritt, die interpretation. Und genau da beginnt unser Thema wieder. Ich sehe wieviel ich in jede Zielgruppe investiert habe und welche Erfolge damit verbunden waren. Ich kann dann daraus lernen, daß man beispielsweise bei der nächsten Ausstellung mehr Werbung für Jugendgruppen und Schulen machen muß, weil wir mehr junge Leute reinbringen wollen. Das möchte ich um Himmels willen nie dem Controller überlassen, der hat mir das nur zu zeigen. Und ich als Kulturmanager oder künstlerischer Leiter kann dann mit seiner Interpretationshilfe, denn ich muß das alles gar nicht so lesen können, sehr interessante Schlüsse ziehen oder sie auch verwerfen. Ich kann dann sagen, wir stecken in Jugendliche noch einmal fünf Millionen Schilling, auch wenn es nichts bringt, weil es unseren Zielen entspricht. Das macht die Firma Siemens bitte nicht anders, die werfen in einen bestimmten Markt Gelder, weil sie sich vielleicht in zehn Jahren etwas erwarten. Das ist nicht so anders. Da sind im Kulturbereich wirklich viele Mißverständnisse. Es wird zu einengend gesehen, weil natürlich die Alltagserfahrung tatsächlich so ist.

Ich kenne das jetzt z.B. vom MAK. Es ist das erste Mal, daß die Reform in einer Institution in allen Zahlen über zehn Jahre dargestellt wird. Das können Sie in dieser Publikation 5) ansehen. Ich fasse das jetzt kurz zusammen: Als Peter Noever kam und in der Folge ich als Berater, hat das MAK ein Budget in der Größenordnung von ca. fünfundzwanzig Millionen Schilling gehabt. Ich habe immer gesagt, das entspricht einer größeren Schöps-Boutique am Graben, und das für dieses Riesenhaus mit den Personalkosten. In dieser Publikation sind die Personalkosten nicht enthalten, die hat man nicht bringen wollen. Mit meinen Budgetplanungen ist Noever zum Minister gerannt. Fünfundzwanzig Millionen Schilling betrug das Grundbudget und es ist dann gelungen das auf achtzig bis neunzig Millionen - ohne den Bau! - hinaufzubringen, weil das eine innere, logische Eigendynamik bekommen hat - neuer Direktor, neue Stellen, neue Politik. Der Bau ist wieder eine ganz eigene Geschichte.

Das ist ein sehr gutes Beispiel für Management. Noever sieht sich nicht als Manager und ich sehe mich auch nicht unbedingt als Manager, aber wir haben bei diesem Projekt ganz gut zusammengewirkt. Er hat auch diese Durchsetzungskraft gehabt, die in diesem Fall nicht meine Aufgabe war. Vom damaligen Direktor Fillitz bis zum Minister wurde damals gesagt, wir seien verrückt, wenn wir das dreifache Budget wollen. Die haben mit Erhöhungen in der Größenordnung von drei bis sieben Prozent gerechnet, aber es hat funktioniert. Jetzt ist wieder ein Knick, weil das Sparkpaket kommt. Hier konnte etwas erreicht werden mit den Begriffen 'System', 'Recherche' und den Fragen nach den Kosten, und wo liegen die Kosten, wie muß ich das entwickeln. Das ist für mich immer noch das interessanteste Beispiel einer staatlichen Kulturinstitution, wie die sich in zehn Jahren sozusagen aus dem Sumpf gezogen hat, trotz aller Schwierigkeiten. Und die anderen Museumsdirektoren haben alle sechs Jahre später ihr Umbauprogramm gebracht, da waren sie aber schon wieder im Sparkurs drinnen. Lauter Ruinen, man muß nur hingehen und vergleichen.

Es trifft aber genau den Punkt unseres Gespräches: Systemorientierung, vernünftige Budgetplanung, und an dem dann die inhaltlichen Fragen anknüpfen. Das MAK hat sich als Ausstellungsmuseum definiert und das mit ein paar erfolgreichen Ausstellungen gut begründet, so war es Peter Noever möglich, das Budget hinaufzubringen. Hätte er das nicht geleistet, hätte ihm kein Minister geglaubt. Das ist jetzt natürlich auch wieder verkürzt gesagt. Die Öffentlichkeitsarbeit war natürlich auch sehr wichtig und hat große Resonanz gebracht. Das zu Ihrer Frage Controlling als präziseres Bei spiel.

In Österreich wird immer wieder die starke Abhängigkeit der Kultur von der öffentlichen Hand kritisiert. Konkret auf die derzeitigen und zukünftigen Arbeitsplätze für KultumanagerInnen umgelegt heißt das auch, daß die Dienstgeber oft die Kulturverwaltungen und -institutionen von Bund, Land und Städten sind. Sie stellen in Ihrer Kulturmanagementstudie 6) fest, daß 3/4 der ausgeübten Funktionen solche im staatlichen oder halbstaatlichen Bereich sind. Können Sie kurz die Möglichkeiten auf dem privaten Markt beschreiben? Weiche Strategien empfehlen Sie jungen KultumangerInnen auf der Suche noch einer beruflichen Zukunft außerhalb dieses Feldes?

Das ist natürlich eine ziemliche Durststrecke, aber meine Antwort ist: Bei interessanten Projekten mitarbeiten und vielleicht sogar zuerst klassische Hilfsdienste machen. Wenn ich jung wäre, würde ich bei einem guten Film oder einem anderen interessanten künstlerisch-kulturellen Projekt zwei bis drei Jahre Erfahrungen sammeln. Auch wenn ich speziell das Administrative, Managerielle im Auge habe. Das fehlt überall, da sind alle froh.

Natürlich brauche ich eine Grundausbildung, das kann Wirtschaftsuniversität Wien oder auch ein Buchhaltungs- und Budgetkurs sein. Das ist in Wahrheit schneller erlernbar als man immer tut. Um für solche überschaubaren Projekte von ein paar hunderttausend oder ein paar Millionen Schilling budgetieren zu lernen und eine gewisse Kostenrechnung zu lernen, muß ich nicht fünf Jahre auf die WU gehen oder Bilanzbuchhaltungskurse machen. Das versuche ich hier unseren Studenten anhand von Projekten beizubringen und ich quäle sie auch nicht mit Bilanztechnik, was sie nie brauchen werden. Ich frage auch meinen Steuerberater, man kann das ja nicht alles im Kopf behalten, was sich da ständig ändert. Aber auch im Sinne eines vernünftigen Managements und Controllings die Kostenstruktur eines Vorhabens zu planen, mit den Banken zu verkehren, Überbrückungskredite auszuhandeln, das ist ja ganz vernünftig und durchaus auch eine spannende Aufgabe.

Wir möchten noch gerne auf die Ausbildungsinstitutionen zu sprechen kommen. Sie beschreiben vier verschiedene Typen von KulturmanagerInnen 7): Doppelbegabungen, Spartenspezialisten, Dienstleistungsprofis und Projektmanager. Wie könnte eine Ausbildungsinstitution dieses Spektrum abdecken? Oder ist das gar nicht möglich?

Ich würde das nicht so skeptisch sehen. Angesichts einer uns auch in den nächsten Jahren drohenden öffentlichen Sparpaketspolitik halte ich es schon für sehr sonderbar, daß ohne viel zu hinterfragen, Institutionen wie IKM (Institut für Kulturmanagement, Wien), das Salzburger ICCM (international Center for Culture & Management) und wie sie alle heißen, beträchtliche Zuschüsse zu den laufenden Kosten von staatlichen Stellen bekommen und ich kenne keine öffentliche Debatte darüber, was mit den Absolventen geschieht, gerade bei solchen spezifischen Instituten. Das würde ich mir für unsere Schule durchaus wünschen, aber nicht die Debatte, daß wir zu viele Maler erzeugen. Das würde dann wirklich 'staberlartig'. Da muß man schon aufpassen, das sehe ich schon ein. Aber Sie kennen über Jahre mein Institut, ich kämpfe seit Jahren vergeblich um einen Raum und Sie sehen, wie ich mich nerve. Ich bin halt nicht dieser egomanische Durchsetzer und komme auch so ganz gut zurecht mit dem System. Wenn ich dann aber höre und Berichte lese, wie elegant es woanders zugeht, frage ich mich nach den Prioritäten und danach, wer sie setzt.

Da sind wir schon wieder bei Controlling. Ich bin a priori in der Kunst und Kultur ein 'Low-Budget Denker', sonst wäre ich nach Hollywood gegangen. Das bin ich aber nicht. Deshalb finde ich es auch angemessener, so wie es ist. Ich habe auch nie um fünf Assistenten angesucht. Ich finde das völlig in Ordnung, wie das hier relativ sparsam läuft, und ich mache meine andere Arbeit daneben. Weil es eben sehr projektbezogen und beratungsorientiert ist, behaupte ich, daß die Studenten genausoviel lernen, wie wenn sie in zweijährige - oder wie lange auch immer - unheimlich aufgefächerte Kurse gehen.

Das ist mein Zugang, wo ich aber schon die seriöse Frage damit verknüpfe, hier laufen schon wieder etliche Millionen in Kurse und ich sehe die Arbeitschancen für diese Menschen nicht. Es gibt da andere Texte von mir, die Sie wahrscheinlich nicht kennen, über Bandentheorie und Mafiabildung 8). Ohne Hohn, ganz nüchtern, so ist es. Ob Sie in Salzburg als vierter Regieassistent von links hineinkommen, läuft nicht über ein Inserat oder über eine Schule, sondern über gewisse persönliche Kanäle. Das passiert auf unserer Schule auch oft so.

Ich sehe solche Kulturausbildungsstätten sich in Richtung Reinhardt-Seminar entwickeln. Dort sind alle Burgschauspieler Lehrer - grob gesprochen - und ihre Lieblingsschüler werden sofort Burgschauspieler - verkürzt, polemisch gesagt - oder bekommen andere Engagements im staatlichen Bereich. Das kann durchaus funktionieren, hat aber unheimliche Inzuchtgefahren. Daher kommt auch das ganze Wettern gegen Claus Peymann und Gerd Voss, das ist nämlich eine andere Gruppe. Lesen Sie einmal die Zeitungen so! Und der Brandauer muß Burgtheaterdirektor werden, weil er aus dem Reinhardt-Seminar kommt. Das sind so die in sich drehenden Parabelscheiben - von Lehrer zu Schüler, die sich im Sinne von Bandenbildung voranbringen.

Sollte im Hinblick auf die Verschlechterung der Arbeitsmarktchancen von KulturmanagerInnen die Art der Ausbildung diskutiert werden?

Wir dürfen ja nicht den Fehler machen, daß wir alle Universitäten, Hochschulen und auch solche Zusatzkurse zu Berufsschulen degradieren. Ich habe Politikwissenschaften studiert. Nie im Leben habe ich daran gedacht, daß ich Hochschulprofessor werde. Das hat sich in meinen fünfundzwanzig Arbeitsjahren Schritt für Schritt, mit ein paar Weichenstellungen so ergeben. Sicher, ich habe diese etwas bunte Biographie und argumentiere daher so. Jeder Minister sagt uns, wir werden in Zukunft drei Berufe brauchen. Sie selber haben sie nicht, aber wir sollen sie haben. Ich habe es aber beispielsweise schon gemacht. Ich gehe von diesem politischen Kontext von Mehrfachberufen und Berufswechseln aus.

Wenn ich diese Kulturmanagementkurse unter diesem Aspekt sehe, daß jemand dann trotzdem in einer Versicherung oder Bank Karriere macht, so hat er einen Zugang zur Kultur. Von unseren rund 100 Absolventen im Jahr werden auch nicht alle Künstler. Ich sehe sie dann später vielleicht irgendwo in der Administration. Es wäre völlig wahnsinnig zu sagen, daß das Studium falsch war. Er oder sie hat hier fünf Jahre studiert, hat sich künstlerisch bereichert. Das werfe ich einem Byzantinisten oder jemandem, der jetzt Serbisch lernt und es berufsmäßig gar nicht ausübt, auch nicht vor.

Das ist der gefährlichste Teil an der ganzen Sparpaketdebatte, daß man die Universitäten zu Berufsschulen degradiert. Es geht darum, Probleme zu bearbeiten, in konventionellen oder neuen Arbeitsfeldern. Durch die Fachhochschulthematik ist plötzlich ein ganz hysterischer Druck entstanden.

Aber zurück zur Frage nach Kulturmanagement, kulturelles Projektmanagement - es wäre notwendig, diese improvisierende Vielfalt, die in jedem Managementlehrbuch eigentlich als Positivum geschildert wird, auch endlich als Positivum zu erkennen. Viele der Leute Ihrer Generation, mit denen ich rede, sagen mir, es hat mit Kunst und Kultur nicht so geklappt. Wirklich, eine wahre Geschichte aus der letzten Woche von einem Studenten, der erzählt: 'Ich habe mich bei zehn Werbeagenturen beworben, die lesen meine Biographie und sehen, daß ich aus der Kunst komme und erklären: Sorry, Sie kommen für uns nicht in Frage'.

Das geschieht - nicht ganz unverständlich - aus der Haltung heraus, daß das verbunden wird mit 'zu improvisierend, nicht professionell genug, verrückt, nicht benutzbar für eine Agentur, die Events organisiert' und er ist hinausgeflogen. Ich glaube, diese Story bringt es auf den Punkt, diese verschiedenen Kulturen - auch ein Transferthema von mir - wie bizarr das läuft. In den Lokalen sitzen die Werbeleute alle neben unseren Kunststudenten, schmücken sich mit Künstlern, aber im Beruf klappt die Zusammenarbeit nicht. Man kann natürlich auch sagen, Gott sei Dank werden nicht alle von der Werbung aufgesogen. Es hat auch etwas ganz Erfreuliches. Trotzdem wird unnsere Gesellschaft unter Druck durchlässiger.

Ich möchte eine Gesellschaft mit möglichst vielfältigen Berufschancen aus einer guten Grundausbildung heraus, die keine zu enge Berufsausbildung ist. Im Kulturmanagement erweitert sich einiges, z.B. daß die Lufthansa fünf bis sechs hauptamtliche Leute nur für Kulturprojekte hat. Die großen westlichen Konzerne, die sich wie die Lufthansa mit Sponsoringprojekten positionieren, haben natürlich solche Leute. Da sind in den letzten Jahren international viele Arbeitsplätze entstanden. Das Kunstforum der Bank-Austria, Herr Schröder, hat inzwischen ein gutes Gehalt und macht alles Mögliche. Diese Posten hat es vor zehn Jahren in einer Bank nicht gegeben, das waren früher ärmliche Beraterposten. Da zeichnet sich ohnehin eine Differenzierung ab, die aber nicht in ein Schachterl 'Kulturmanagement' paßt.

Das ist meine Kritik an diesen ganzen Programmen, die ich auch in dieser lange Zeit geheimgehaltenen Studie versucht habe, skizzenhaft zu formulieren. Ganz gut in dieser Studie ist meine Liste der Prominenten, die ich Ihnen ja gegeben habe. Das sind die jetzt Herrschenden gewesen. Ich habe einmal analysiert, woher die Leute kommen, die aus den Medien bekannt sind, von Pasterk über Zilk bis Marboe. Kulturmanagement hat überhaupt niemand gelernt. Ich sage nicht, daß das gut oder schlecht ist. Ich glaube aber nicht, daß die alle durch am IKM oder sonstwo trainierte Kulturmanager ersetzt werden sollen. Das ist ein groteskes, politisches Mißverhältnis. Die kommen nämlich aus anderen Kanälen, nicht nur wegen Mafia, sondern wegen Medientalent und politischem Durchsetzungsvermögen.

Es gab vor zwei bis drei Jahren einen ganz ätzenden Spiegelartikel über die deutschen Kulturmanagementausbildungsstellen. Man hat das dort völlig vernichtet mit der Frage nach den Posten für diese Leute. Damit hat man im Kern aber irgendwie Recht gehabt. In den Zeitungen sieht man, erkennt man, daß Kulturmanager kaum gesucht werden. Es wird der FestivaIintendant für ein Musikfest in Schleswig-Holstein ausgeschrieben, da muß man aber mit Musikkenntnissen kommen oder welchen Kenntnissen auch immer, aber nur dieser managerielle Administrator ist nicht gefragt. Diese Posten gibt es zwar auch, es ist aber noch keine überschaubare Berufschance.

Es gibt aber in den Ausbildungsprogrammen doch große Unterschiede, einerseits die generalistischen Ausbildungen wie am IKM und andererseits Ausbildungen, die auf ganz konkrete Berufsfelder abzielen wie am Institut für Kulturwissenschaften (IKW) für Ausstellungskuratorinnen und Museumspädagoginnen.

Die Ausbildung bei Dieter Bogner (IKW) finde ich zum Beispiel ganz gut. Ich treffe viele Absolventen von ihm bei Ausstellungsprojekten. Die kennen mich, weil ich dort auch Vorträge halte. Über diese Ausbildung habe ich eigentlich tendenziell immer eine gute Nachricht gehört, daß die sich auch entwickeln, Jobs finden und auch diesen Kurs gut fanden. Das kann ich nur von Absolventen sagen. Dort ist es sehr projektorientiert. Das IKM kenne ich in Wahrheit zu wenig, daher will ich diese Programme auch nicht gegeneinander ausspielen.

Eine andere Frage ist natürlich auch das Einkommen. Ich habe die aktuellen Zahlen nicht im Kopf, aber ein kaufmännischer Leiter eines Museums verdient irgendwo in der Höhe eines Beamten leicht über der Mittelklasse, der verdient auch mit fünfzig Jahren um die 18.000,- Schilling netto. Das ist ja mit der Wirtschaft überhaupt nicht kompatibel. Das sind ja von der Wirtschaft her gesehen absolut unvergleichlich schlechtere Posten. Und die haben es auch nicht leicht. Ein kaufmännischer Direktor in einem Museum wie z. B. im MAK mit einem sehr quirligen Direktor, der sich auch nicht immer an die Budgets hält, hat keinen leichten Job. Ich habe jetzt das Gehalt nicht auswendig im Kopf, aber es wird in der Preislage knapp 20.000 Schilling sein und das für vierzig- bis fünfzigjährige Menschen. Das ist low, low, low, trotz Pensionsberechtigung, was in diesem Fall ja wieder schwachsinnig ist. Wenn das aufbricht, wo ich ja immer dafür war, daß das 'ent-verbeamtet' wird, gehören dann natürlich auch andere Gehälter her, wenn ich nicht mehr die Beamtensicherheit habe. Das wäre für Sie als junge ganz interessant, ich würde das gerne machen, drei Jahre Manager von einem Museum, das ganze umkrempeln usw.

Ja, ja wir fänden das auch sehr spannend.

Ja, aber es ist grotesk, daß man da heute zuerst Beamter werden muß. Das ist ein voll beamteter Betrieb, obwohl das überhaupt niemand versteht. Der Staat glaubt immer, er erspare sich damit etwas, ich glaube das nicht.

Wir möchten noch auf einen Punkt Ihrer Studie über Kulturmanagement eingehen. Bei der Analyse des 'Who-is-Who'-Verzeichnisses im Bereich Kulturmanagement stellen Sie fest, daß nur sieben Prozent Frauen in diesem Personenkreis vertreten sind 9) . Auf der Führungseben, sind Frauen also eklatant unterrepräsentiert, keinesfalls jedoch prinzipiell im Kulturbereich, im Gegenteil, wir sehen einen sehr hohen Frauenanteil.

Ja, ich sehe auch fast nur Frauen.

Sie sind auch als Berater von Kulturinstitutionen tätig, welche Empfehlungen würden Sie abgeben, um einen gleichberechtigten Zugang zu gewährleisten?

Es gibt einen sehr guten Ausspruch von Frau Mag. Blimlinger, der mich in meinem keimenden Feminismus zum Nachdenken gebracht hat. Frau Mag. Blimlinger ist an der Hochschule für Öffentlichkeitsarbeit zuständig und eine ausgeprägte Feministin. Sie meldet bei den ganzen Gleichbehandlungsdiskussionen an der Hochschule eine grundsätzliche Skepsis an, weil - und das ist der interessante Satz - es sich überall, wo auffällige Frauenförderungsprogramme stattfinden, um absterbende Branchen handelt. Das ist ein harter, aber richtiger Satz. Ich weiß jetzt nicht, ob sie 'absterbend' gesagt hat, aber gemeint ist auf jeden Fall 'nicht reüssierend'.

In Hochschulinseraten steht, wir nehmen bei gleicher Qualifikation bevorzugt Frauen auf, weil das in Wahrheit trotz Arbeitslosigkeit längst nicht mehr so ein interessanter Posten ist wie in den sechziger Jahren. Ein Professor war in den sechziger Jahren der 'autoritäre Hero' und ehrlich gesagt haben wir oft schon Probleme, wirklich gute Professoren zu finden. Auch das verschiebt sich, denn Gehalt und Status haben sich ja auch ziemlich eingependelt.

Ich habe nie wirklich herausgefunden, warum fast alle führenden Wiener Galerien in Frauenhände geraten sind. Als Krinzinger und Schwarzwälder in den späten sechziger, beginnenden siebziger Jahren angefangen haben, waren offenbar keine Männer da. Ich unterstelle sogar, daß ihnen dieses Administrieren zu minder war. Es hat nicht viel Geld gebracht und hatte keinen Status. Oberhuber war der Kopf nach Mauer. Er hat seine Freundin Rosemarie Schwarzwälder hineingebracht und die hat sich dann sehr geschickt profiliert. Bei Schwarzwälder kann man das ruhig so sehen, weil es überprüfbar ist, ohne Negativismus jetzt. Die Galerie nächst St. Stefan hat einer Frau, wie der Schwarzwälder, die vorher mit einem Schweizer Diplomaten verheiratet war und sich dann getrennt hat, eine sehr interessante Lebenschance gegeben, die sie auch für sich sehr gut genutzt hat. Ich habe diese Galerie gut gekannt, auch intern, damals hat sich kein Mann angeboten, diese Galerie bei elender Bezahlung aufzubauen. Man muß das auch so sehen. Das war ein kleines historisches Beispiel. Um auf heute zu kommen, fällt mir auf, daß fast alle Kuratoren, die ich treffe, Frauen sind, auch die gehobeneren, von der Brigitte Huck bis zur Cathrin Pichler.

Männer fallen mir wenig auf, abgesehen von Harald Szeemann, der der 'Leading-Wolf' in diesem Sektor ist, oder Peter Weibel. Es werden sehr viele Ausstellungen von Frauen, auch von 'erwachseneren' d.h. meiner Generation, kuratiert. Es spricht vielleicht für die 'Freiheit der Frau', daß sie sich länger nicht von Institutionen fangen ließ, natürlich als Reaktion darauf, daß sie weit weniger Chancen hatte. Ich versuche das nur einmal anders zu denken.

Unter diesem Aspekt könnte man es natürlich auch positiv sehen.

Ich bin hier als unkündbarer Professor auch nicht immer glücklich. Ich bin eben hier gelandet, aber ich überlege mir auch immer wieder, ob das das Richtige ist, weil es in einem gewissen Grad natürlich auch ein Gefängnis ist. Andererseits kenne ich Cathrin Pichler seit zwanzig Jahren sehr gut und ihren Alltag müssen Sie sich einmal ansehen. Sie sitzt bis vier Uhr in der Früh über der Buchhaltung, weil sie Ausstellungen über Millionen abrechnen muß und sie hat überhaupt niemanden und kein Geld, um jemanden anzustellen, der sie da unterstützt.

Harald Szeemann kenne ich auch sehr lange und bei ihm ist es sich bei der MAK-Ausstellung auch hinten und vorne nicht mit dem Geld ausgegangen. Und der ist sechzig Jahre alt, lebt sein ganzes Leben am Limit und hat nie wirklich einen Groschen verdient damit, fährt mit dem Zug von der Schweiz hin und her, arbeitet im Liegewagen an seinen Konzepten. Den können Sie einmal befragen! Das wird er in den Medien nie sagen. Das ist klar. Ich weiß, daß das kein eleganter Typ ist, der jetzt 'business class' herumfliegt, sondern er ist irgendwo auf einem studentisch obsessiven Niveau und damit auch sehr sympathisch geblieben. Er hätte es sich sicher auch ganz anders richten können. Das ist eine ganz gute Bestätigung dafür, daß hier noch keine Positionen sind, die sich mit anderen Sektoren hinreichend ökonomisch vergleichen ließen.

Wir möchten noch einmal auf den Ausbildungsbereich zurückkommen. Einige dieser Institutionen sind Hochschulen bzw. Universitäten angeschlossen und beschäftigen sich neben der Lehre auch mit Forschung und Theorie. Weiche typischen Themenbestände und methodischen Zugangsweisen beobachten Sie für den Bereich Kulturmanagementtheorie?

Ich kann das jetzt nur von unserer Hochschule her sagen und hier ist interessant, dass sich die von uns andiskutierte Spaltung auch in der Lehre völlig fortsetzt. Auch die beleumundeten, gut angesehenen Kunst- und Architekturprofessoren spreche mit ihren Studenten aus dieser Trennung - Kunst und dann der Rest der Welt - ewig nur über Kunst-, Gestaltungs-, Architektur- und Designprojekte und den Rest verweisen sie elegant an Typen wie mich. Dagegen habe ich mich jahrelang immer wieder gewehrt. Es wäre nämlich viel klüger, wenn ein Herr Prix, ein Herr Hollein, ein Herr Piva die Gesamthaftigkeit von einem Architekturprojekt oder einem Designprojekt thematisiert, mit den Studenten bespricht und die eigenen Erfahrungen einfließen läßt, weil sie ja viel näher am Markt, an ihrer Realität sind.

Ich kenne mich z.B auch nicht mit Design in Italien professionell aus, Herr Piva aber sehr wohl. Er lehnt das aber kategorisch ab: 'Wir sind eine Kunsthochschule. Reder, das machst du! ' Ich überspitze ein bißchen, aber das ist der Tenor. Ich wehre mich da natürlich und sage, ich bin nicht nur euer Buchhaltungslehrer und Strukturdenker, ich will diese Projekte von meinem Anspruch her gesamthaft sehen. Das ist zwar eine etwas indirekte, aber doch der Versuch einer treffenden Antwort.

Es ist klar, daß man an der WU z. B. Bilanztechnik lehrt, wenn man aber eine Design- oder Malereiklasse hat, ist das etwas anderes, es sollte gesamthafter gesehen werden aIso inklusive des dazugehörenden Betriebes. Es ist interessant zu erfahren, wie man auf die Biennale kommt, wie man mit Zeitungen umgeht und wie es funktioniert hat, den ersten Medienartikel zu bekommen. Diese Fragen stellen die Studierenden dann immer mir und ich sage ihnen, sie sollen den Hollein, den Prix, den Attersee usw. fragen und es mit ihnen thematisieren. Diese Professoren spalten das aber fast durchwegs von künstlerischen Inhalten ab.

Mein Idealfall wäre, daß die Studenten das in den vier bis fünf Jahren, in denen sie an der Hochschule sind, von diesen Professoren lernen. Das können sie dann auch auf greifen und anders machen. Und Transfer oder Kommunikationstheorie sind ergänzende, übergreifende Fächer und auch Theoriefächer, die versuchen dem Ganzen eine gewisse Struktur zu geben. So ehe ich mich auch. Ich kann mich nicht in zwanzig verschiedenen Sparten gleich fachkundig auskennen.

Das ist ein ganz gutes Beispiel zu unserem ganzen Gespräch, daraus kann dann auch ein interessantes Kulturmanagement entstehen. Denn diese Leute sind sehr clevere Medien- und Projektmanager, Herr Piva z.B. bekommt die atemberaubendsten Aufträge. Er ist da sehr geschickt und hat aber eine erstaunliche Scheu, diese Systematik zur Sprache zu bringen. Wenn Sie mich fragen, wie ich meine Aufträge bekomme, so sage ich das eigentlich gerne. Ich sage auch immer, ihr könnt meine Steuererklärung ansehen, wieviel ich verdiene. Wir sind hier öffentliche Figuren, das ist doch nicht so ein Geheimnis. Ich habe viel verdient und ich habe wenig verdient und das kann ich auch jemandem erklären. Das ganze geschah natürlich immer freiwillig und es ist auch klar, daß ich ein Privilegierter bin. Aber in diesen subtilen Kunstbetriebsmechanismen ist da immer sehr viel Geheimwissen dahinter und natürlich auch Konkurrenzneid, auch den Jungen gegenüber. Ich erwarte nicht, daß man Namen nennt, aber die Grundsystematik unseres Themas gehört eigentlich in den Meisterkassen thematisiert.

Ich war vor ein paar Jahren an der Akademie mit Arnulf Rainer zu einem öffentlichen Gespräch eingeladen und er hat dort erklärt, das Wichtigste in einer Malerklasse sei jemand, - und dabei hat er an Personen wie mich gedacht - der ihnen Management, Durchblick durch die Systeme, Buchhaltung und Rechtskunde lehrt.

Dahinter steht natürlich ein gewisser Zynismus, man kann es nicht ganz wörtlich nehmen, aber es hat auch seine Wahrheit. Und es heißt ja noch immer nicht, gestylte Marketingtypen zu erzeugen. Das ist dann hier immer wieder die Angst, daß die Studenten so clever und 'werbefritzenartig' würden. Das muß dann je er selber entscheiden, aber ich möchte ihm doch nicht die Chance auf eine gewisse Professionalisierung vorenthalten.

Diese Arbeitsteilung ist sicherlich trostlos. Da sind wir aber wieder bei Peymann und seinem kaufmännischen Direktor, der ich auf Dauer nicht sein möchte, vielleicht als Junger für zwei bis drei Jahre als Erfahrung. Wenn man aber auf Gestalten aus ist, im Sinne einer Reformierung des Burgtheaters über einen Zeitraum von acht bis zehn Jahren, so ist das eine interessante Aufgabe, also wenn diese systemtechnische, reformerische Dimension dabei wäre. Nur Budgets zu erstellen und ein militantes Controlling durchzuführen, sehe ich etwas trostlos.

Und das spielt sich hier wieder ab, irgendwer soll ihnen budgetieren lehren. Das wird ein bißchen simpel gesehen Aber auch unsere Studienpläne sind so dumm aufgebaut und das alles zu ändern, ist ein furchtbar zäher Prozeß. Einen Studienplan zu ändern dauert mindestes fünf Jahre und man kann es nur sehr limitiert, weil es mit allen Kunsthochschulen abgestimmt werden muß. Ich bin da gerade in einer solchen Kommission. Da hängen Sie sich auf! Da hängen Sie sich wirklich auf! Es kostet soviel Arbeit, daß Sie die Lust verlieren. Ich bin jetzt seit einem Jahr daran. Ich habe mit allen geredet, sehr demokratisch, ich habe Listen geführt, was die Kollegen ändern wollen, dann muß ich ins Ministerium laufen und mit Linz verhandeln, ob man da ein bißchen etwas ändert. Das ist unbezahlte, unbedankte Administrationsarbeit, die jeder irgendwann aufgibt. Da sind die Strukturen falsch, da ist niemand verantwortlich. Und das ist in vielen Kulturbetrieben ähnlich.

 

 
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  1. Reder, Christian: Kulturmanagement? Evaluierungskonzept für Fortbildungsprogramme. Studie im Auftrag des BMUK (mit M. Götz und L. Reddeker). Wien 1994
  2. Reder, Christian: Multiplizieren und Dividieren. Kunst im Umgang mit Strukturen und Projekten. In: Rothauer, Doris und Harald Krämer (Hrsg.): Strukturen & Strategien im Kunstbetrieb. Tendenzen der Professionalisierung. Wien 1996, S. 15-26
  3. Reder, Christian: Multiplizieren und Dividieren, a.a.O., S. 19
  4. Omasta, Michael: Für ein kleine Kino. Ein Gespräch mit Hans Hurch. in: Falter 42/96, S. 22-23
  5. Wailand, Markus und Vitus H. Weh: MAK - Österreichisches Museum für Angmandte Kunst. In: Rothauer, Doris und Harald Krämer (Hrsg.): Struktur & Strategie, a.a.O., S. 164-166, Reder, Christian: MAK-Studien 'Ein Museum im Aufbruch', Band 2 und 3. Wien 1991
  6. Reder, Christian: Kulturmanagement?, a.a.O., S. 5
  7. Reder, Christian: Kulturmanagement?, a.a.O., S. 31 f
  8. Reder, Christian: Kulturmanagement?, a.a.O., S. 6
  9. Reder, Christian: Entwicklungsperspektive: Die Bandengesellschaft. In: Müller-Funk, W. (Hrsg.): Die berechnende Vernunft. Wen 1993. Reder, Christian: Banden, zivile, weniger zivile.- springer, Hefte für Gegenwartskunst Nr.4/1995, S. 42-47

 

 
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© Sabine Fischer & Herta Fischer 1997 & Christian Reder 1997/2001