>Die erfolgreichen Unternehmen sind lernfähige Organisationen<, deren innovativste Einheiten als >strukturiertes Chaos< funktionieren. Das ist einer der einleuchtenden Kernsätze des Management-Bestsellers der 80er Jahre >In Search of Excellence< (von Peters/Waterman, dt. >Auf der Suche nach Spitzenleistungen<). Weitere Stichworte daraus: Einfacher, flexibler Organisationsaufbau und temporäre Projektteams, also kleine, interdisziplinäre Gruppen für konkrete Problemlösungen und Implementierungsaufgaben, Experimente und Labors auch dort, wo bisher nicht daran gedacht wurde; regelmäßige Reorganisation, die Änderung von Aufgabenfeldern erfordert eine Anpassung betrieblicher Systeme.

Im Folgeband >A Passion For Excellence< (von Peters/Austin, dt. >Leistung aus Leidenschaft<) wird in noch stärkerem Maß >die chaotische Seite der Innovation< betont, als Gegenpol zu den >wohlorganisierten Strategien< und zum >Mythos der rationalen Innovationsplanung<. Als Motto gilt: Wer bei einem Fehlschlag sagt, das nächste Mal müsse man eben die Organisation besser in den Griff bekommen, legt bereits den Keim einer neuerlichen Katastrophe.

Die plötzliche Lust am Unorganisierten scheint allen Gründlichkeits- und Absicherungsansprüchen zuwiderzulaufen. Das Interesse gilt regelwidrigen Erscheinungen, Ausnahmen, Paraoxem, Unberechenbarem - ganz im Sinne der solange verfemten mathematischen Theorien B. B. Mandelbrots. Das Ziel rationaler Systematisierung - eine Welt als durchorganisierter Betrieb - war schon in greifbare Nähe gerückt, da wird gleichsam die Notbremse gezogen und unverblümt eine gewisse Art von Chaos akzeptiert. Denn aus den Analysen, warum bestimmte US-Unternehmen besonders erfolgreich sind, sei klar abzuleiten, daß ein >Modell des Innovationsprozesses<, wie es die Managementexperten vorschlagen, von einer >chaotischen Welt< auszugehen habe, deren Gesetzmäßigkeiten niemand kennt. Unternehmen werden ihm zufolge eher reüssieren, wenn sie durch ein bewußt gefördertes Innovationsklima, durch Flexibilität und kleine, weitgehend autonome Entwicklungsgruppen neue Formen der Ideenproduktion zustandebringen. In einem Gewirr von Labors >sollen eifrige Erfinder und kühne Unternehmer ihrer Phantasie freien Lauf lassen<. Experimentieren und schnell vorankommen ist in der Regel wichtiger als systematisches Planen. Es muß toleriert werden, wenn sich solche Teams bedenkenlos über den Instanzenweg hinwegsetzen und vorerst Fehler begehen. >Wenn der Denkansatz sinnvoll war und man daraus lernen kann<, ist all das als sinnvoll zu bewerten. Schuldzuweisungen sind also verboten. Wichtig ist, daß alle unter Druck stehen: >Termine müssen eingehalten werden, auch dann, wenn sie nicht realistisch sind.< Eine der Begründungen für solche Stachanow-Systeme: Die meisten Erfindungen werden immer noch >von der 'falschen Person' am 'falschen Platz' in der 'falschen Branche' zum 'falschen Zeitpunkt' und mit den 'falschen Verbrauchern' als Zielgruppe gemacht<. Unbestritten bleibt eine andere Gefahr: >In jedem Unternehmen ohne solide Faktenbasis - ohne eine gute quantitative Vorstellung von seinen Kunden, Märkten und Konkurrenten - kann man sicher sein, daß die Prioritäten im Zuge verschlungener politischer Manöver gesetzt werden.<

Beispiele und Anekdoten untermauern diese Denkrichtung: Die originalen Levi Strauss Jeans etwa stammen genausowenig aus der damit berühmt gewordenen Firma (die Verkaufsrechte für die ersten Nieten-Jeans wurden 1873 einem Kunden, Jacob Youphes aus Nevada, abgekauft), wie die Idee des Ausbleichens (die bei einem Großkunden, im New Yorker Kaufhaus Bloomingdale's entstanden ist). Atari und Hewlett-Packard wiederum haben ausgerechnet jene Mitarbeiter blockiert, die dann gemeinsam die Firma Apple gegründet haben. Und die kleinen gelben Klebezettel, mit denen 3M inzwischen über 200 Millionen Dollar Umsatz macht, sollen einem Mitarbeiter beim Chorsingen eingefallen ein, weil er Lesezeichen wollte, die nicht herausfallen. Auch die gewundenen Pfade, auf denen sich die Glühlampe schließlich durchsetzte, die zuerst auf Schiffen, >in einer hochspezialisierten Endverbrauchernische<, die gefährlicheren Gaslampen verdrängte, oder die Tiefkühlkost, für die erst nach 40 Jahren alle Marktbedingungen entwickelt waren, bekräftigen, wie wenig das alles mit strategischer Planung zu tun hatte. Weiters wird eine Studie zitiert, die feststellt, daß 80 Prozent der untersuchten Erfindungen aus dem 20. Jahrhundert von selbständigen Einzelpersonen stammen, aus sehr kleinen Unternehmen, von Einzelpersonen in einer >Außenseitergruppe< in Großbetrieben oder aus Großbetrieben der >falschen Branche<.

Auf der Basis solcher Argumente stellen die Autoren - wenn auch im Tonfall von >Don't worry - Be happy' - folgenden Gedanken ins Zentrum: >Wenn unsere Welt schon chaotisch ist, können wir nur erfolgreich sein, wenn wir ständig experimentieren, permanent aktiv sind. Also brauchen wir Champions, Vorreiter in Sachen Innovation (Skunks). Und wenn wir Champions brauchen, müssen wir erkennen, daß diese seltene Spezies am effizientesten in einer entsprechenden Umwelt arbeitet, nämlich in Skunkwerkstätten, in dezentral organisierten Einheiten für Kreative, die für eine Organisation von so entscheidender Bedeutung sind. Wenn das Modell chaotische Welt - Experiment - Champion/Produktvorreiter - Skunkwerkstätten einen Sinn geben soll, müssen wir ein Klima schaffen, das alle oben genannten Faktoren begünstigt - ein Klima, in dem Experimentierer, Tüftler und Innovationsvorreiter und -verfechter gehegt, gepflegt und gefeiert werden.< Im ersten der beiden hier zitierten Bücher ist in diesem Zusammenhang noch von >Genieschuppen< die Rede gewesen, in denen Gruppen von acht oder zehn >Fanatikern< sehr häufig mehr zusammenbringen, als noch so große Entwicklungsabteilungen. Der Weg von den Genies zu den Skunks, den Stinktieren, hat über die L'il-Abner-Comic-Strips geführt; bei Lockheed ist zuerst die Idee aufgetaucht, diese Comic-Skunks als Symbole für solche Formen von Außenseitertum zu verwenden. Inzwischen werden als >Skunkwerkstätten< innovative, dynamische und >ein wenig exzentrische Aktivitäten am Rande der Unternehmenswelt< bezeichnet, die die Chance einer gewissen Unabhängigkeit haben.

Trotz dieser Einsichten in die hemmenden Zwänge üblicher Arbeitssituationen ist die Umsetzung daraus resultierender Forderungen offenbar nicht ganz so einfach. Im Umgang mit Unabhängigen und Außenseitern nämlich setzt die Phantasie manchmal noch aus. So wird mit Blick auf exzellente Leistungen gefordert, daß >wir< endlich lernen müssen, >die Kreativen und Unangepaßten auch dann zu akzeptieren, wenn ihre Arbeitsweise unorthodox, ja manchmal schlampig auf uns wirkt<. Dem eiligen Leser fällt an diesem Satz nichts auf, außer seine unverbindliche Banalität. Dabei ist er immerhin ein Eingeständnis, daß es selbst in etablierteren Kreisen zumindest zwei Kulturen gibt, die miteinander ständig Probleme haben. Sonst würde ja nicht zwischen >uns< und >den anderen< unterschieden. >Wir< (die Autoren und Leser von Managementbüchern?) gehören damit zu den Angepaßten und Einfallslosen; kreativ sind immer irgendwelche andere. Aber so ist das eben mit stereotypen Bemerkungen.

Daß es längst eine zentrale unternehmenspolitische Fragen ist, wo diese anderen zu finden sind und wie mit ihnen zusammengearbeitet werden kann, ohne durch Anpassung und Produktionszwänge selbständige Leistungen zu verfremden, sollte nicht extra betont werden müssen. Wenn es um das Exzellente, Hervorragende, Wegweisende - und das Haltbare, das auch in unspektakulärer und auf anonyme Weise Überzeugende - geht (das in der deutschen Übersetzung der beiden Buchtitel einem undifferenzierten Leistungsbegriff geopfert wurde), sind solche Fragestellungen unverzichtbar. Erfolgszepte, wie die bedingungslose Anbetung des Kunden (>die führenden Kunden aber schauen voraus und sind die beste Quelle für bahnbrechende Informationen<) entwerten die hier besprochenen Thesen über betriebliche Voraussetzungen für Innovationen. Um etwas Neues zu sehen muß man etwas Neues machen. Wieso muß also ausgerechnet dem Kunden auch noch das Thema >Phantasie< aufgebürdet werden? Wirkungsvoller wäre es, die Mechanismen, von denen Ideen und Vorschläge abgeblockt werden, die deren Entstehung überhaupt verhindern, in einem umfassenderen Sinn durchlässiger zu machen. Die sportliche Begeisterung für >Champions<, die sich durchsetzen können, lebt ja von der Existenz der >Loser<, selbst wenn deren >Spiel< noch so ideenreich ist. Vielleicht brauchen letztere bloß bessere Trainingsbedingungen.

Jedenfalls: Es demaskiert die Grenzen der gepredigten Offenheit, wenn die Existenzen >am Rande der Unternehmenswelt<, von denen ausdrücklich die Rede ist, in bewunderte und in nicht zur Kenntnis genommene Exemplare eingeteilt werden. Das heißt nichts anderes, als Geniekult auf der einen und Mißachtung des (z. Z.) Erfolglosen, des weniger Spektakulären auf der anderen Seite. Selbst die Chance der Endeckung und des vielbeschworenen Experiments bleibt so eher ungenutzt. Nicht von ungefähr hat selbst das Thema Gestaltung oder Design keinen besonderen Stellenwert. Von möglichen Kontakten mit Künstlern ist in solchen Managementtheorien überhaupt nicht die Rede. Daß den >Kreativen< weiterhin chaotische, schlampige Arbeitsweisen unterstellt werden, drückt nur aus, wie stark dümmliche Vorurteile über die Boheme nachwirken. Dazu gehört auch die Tendenz, plötzlich das Chaotische zu überschätzen und sich mit Guerillataktiken zu befreunden. Im Kern stecken eine Erhöhung des Zeitdrucks und eine Beschleunigung der >Produktivität< hinter solchen Vorschlägen. Das Plädoyer für die Kreativen und Unangepaßten dreht sich damit im Kreis. Aus ihm auszubrechen wäre eine Chance - wenn damit zugleich Arbeits- und Kommunikationsbedingungen beeinflußt werden und es nicht bei einem bloßen Imagetransfer (einem Schmücken mit bekannten Namen) bleibt.

Auf >Außenseiter< zu setzen bekommt ohnedies mehr und mehr einen fiktiven Charakter. Wer brauchbar ist, wird integriert. Fast nichts mehr funktioniert ohne Akzeptierung der Regeln einer >Unternehmenskultur<. Das >andere< darf gar nicht so anders sein. Aus geschmeidiger allseitiger Annäherung entstehen Ratlosigkeit und ein genereller Automatismus. Konsequent Widersetzliches (>anderes<) sucht sich getarnte Wege. Vielleicht geht es daher im Normalfall schlicht um neue Formen der Normalität, die für unterschiedliche Kräfte so attraktiv sind, daß es temporär zu einer interessanten Zusammenarbeit kommt. Geöffnete Strukturen brauchen eine >Projektkultur<, damit sie als Impuls wirken können. Welchen Stellenwert freischaffende, eigenständige Arbeit dabei haben kann, ist ein wesentliches Kriterium für die Lebendigkeit künftiger Arbeitsbeziehungen. Durch die gelegentliche Kooperation mit im Unternehmen nicht verfügbaren Spezialisten (Anwälten, EDV-Leuten, Organisationsberatern, Architekten) ist erst eine konventionelle Grundstufe von in neuer Weise zu vernetzender Leistungsbeziehungen erreicht.

In einer vielfältigen Projektszenerie ist daher eine korrigierende Fortführung der ziemlich populär gewordenen amerikanischen Innovationstheorien zu sehen - ob das nun Produktentwicklungen oder Erfindungen betrifft, ob Software oder Design oder die Zusammenarbeit mit Künstlern. In Bereichen, die sich nicht so ohne weiteres über >paketierbare< und einkaufbare Dienstleistungen erschließen, weil erst geeignete Formen der Zusammenarbeit konzipiert werden müssen, liegt sicher ein unausgeschöpftes Potential, das über die Aufwertung mehr oder minder professioneller >Skunks< weit hinausreicht.

Dazu einige weiterführende, die Projektpraxis betreffende Thesen:

• Die Fragestellung >Phantasie und Industrie< dreht sich doch primär um neue Akzente bei den Austauschverhältnissen. Wenn - vielleicht etwas zu vordergründig - den Betrieben eigene Ideenwerkstätten empfohlen werden, so ist darin ja auch ein Beweis dafür zu sehen, daß die gedankliche Isolation vieler Unternehmen zunehmend ernster genommen wird. Gestaltet wird von Technikern, gebaut wird mit Baumeistern, gerechnet wird von Kaufleuten, gemanagt wird von Managern, debattiert wird mit Geschäftsfreunden. Die Vorstellung, auch von woanders her übergreifende Entwicklungsideen zu beziehen, wird tendenziell blockiert, obwohl es doch gerade in Umbruchsphasen um weitgefaßte Ideenfindungsprozesse gehen müßte. Dazu ein Wortspiel: Wegen >guter Führung< gelobt werden Betriebe, genauso aber Häftlinge. Letztere werden in so einem Fall früher entlassen.
  
  
• Überall manifestiert sich eine sonderbare Angst vor ungewohnten Konflikten, eine Angst vor Gestaltung, eine Angst vor Kunst (es sei denn >Kultur< ist bereits als Imageträger erkannt). Es müßte sich in jedem Einzelfall lohnen, dieses Verhalten zu analysieren, weil ja eine solche Konfliktscheu, solange man in der Wirtschaft sozusagen unter sich ist, geradezu als fundamentaler Managementfehler gilt. Ein Ansatz: Das Bild von einer durch scharfe Konkurrenz >motivierten< Wirtschaft, neben der es angeblich eine phantasievolle Kunst als beruhigenden Harmonielieferanten gibt, ist schlicht unsinnig.
  
  
• Unsinnig ist ferner, in Entwicklungs- und Gestaltungsprozesse Mäzenaten- und Sponsortum eindringen zu lassen. Das gehört auf eine andere Ebene. In betrieblichen Prozessen hat ein solches Denken nichts verloren. Es ist einfach unprofessionell, sich gegenüber Architekten, Designern oder Wissenschaftlern als Mäzen aufzuspielen. Dem Künstler gegenüber sollte es nicht anders sein. Kurz: Es geht um ein Überwinden des Sponsordenkens, um eine Normalität gegenseitiger Beziehungen. Zu ihr gehört auch, daß keine der beiden Seiten sie zur Kenntnis nehmen braucht.
  
  
• Daß überall außergewöhnliche Leistungen verlangt und angepriesen werden, verstellt den Blick darauf, daß Unternehmen sich mit dem tatsächlich Außergewöhnlichen meist sehr schwer tun und oft nichteinmal im Gewöhnlichen und Unauffälligen die Qualitäten erkennen. Die Hauptursache: Projekte und Beurteilungen werden zu konventionell angegangen - von der ideenreichen Strukturierung der Entwicklungsschritte bis zum Grad der Informiertheit. Was hinter selbstgesteckten Horizonten möglich wäre, wird zuoft als unrealistisch abgetan; allerdings nur so lange, bis ein anderer die verehrten Kunden mit Überraschungen weggelockt hat.
  
  
• Notwendig wäre der Mut zu ungewöhnlichen Kooperationen und eine Projektkultur, in der eigenwillige Auffassungen ausdrücklich erwünscht sind und Verbündete aufeinandertreffen können. Das Ringen um die jeweils beste Lösung muß die Frage nach adäquaten Arbeits- und Kommunikationsbedingungen miteinschließen. Denn zwangsläufig braucht es ja keineswegs zu sein, daß z.B. künstlerische und gestalterische Vorschläge wegen betriebsinterner Bedenken und vorgeschobener Produktionszwänge schließlich meist zur Unkenntlichkeit deformiert die Öffentlichkeit erreichen.
  
  
• Denkbar wäre auch, durch die Einbeziehung unterschiedlich argumentierender Berater in die Prioritätensetzung den Transfer zwischen Denkzonen zu verbessern und entsprechende Übersetzungsarbeit zu leisten; sei es bei der Projektplanung, sei es in Beiräten oder Aufsichtsräten. Warum haben dabei Künstler, Architekten, Wissenschaftler, Designer oder andere >ungewöhnlich< agierende Leute noch so selten das ihnen gebührende Gewicht?

Eine Projektkultur ist Ausdruck für die Durchlässigkeit betrieblicher Systeme und den Transfer von Ideen und damit ein wichtiger Indikator für den Entwicklungsstand von Unternehmen und Institutionen. Je markanter dabei routinierte Dienstleistungen von ernstzunehmender gedanklicher Arbeit abgelöst werden und inhaltliche Konflikte das eigentlich konstruktive Moment bilden, desto wirkungsvollere Prozesse kommen in Gang.

Eine Schlußbemerkung: Über das Sich-Nicht-Arrangieren mit dem Üblichen, über das Sich-Nicht-Arrangieren mit dem Automatischen allerdings ist leicht reden.